编者按：5月27日，海尔集团首席执行官张瑞敏会见了到访的经济学家艾丰、人民日报(人民网)记者冉永平，并就海尔在互联网时代的发展、海尔的变革等做了深入的交流。
每一个小微都是一个山峰
张瑞敏：前些日子美国《连线》杂志创始主编凯文?凯利来海尔，也在说这个问题。昨天美国明尼苏达大学一个教授过来，也在说这个问题，这个教授是去年我到美国去演讲，他听了之后，今年过来的。为什么呢?全世界像这么大的企业，几万人的企业，做这种颠覆的没有，一颠覆弄不好就倒了，不是颠覆了，是颠倒了。但我和他们之间有分歧，凯文?凯利在给我们演讲的时候，他画了一个峰谷图，比方说，海尔现在在白电领域是全世界市场占有率最高的，但是你现在要转到互联网，就相当于要从这个高峰、最顶端，一直下到谷底，然后再爬到互联网的另一个高峰上去。昨天明尼苏达那个范德文教授，他也说你要发展，要转到互联网，你必须做好准备，必须大幅度下降，才可能再过来。
我说这是不可能的事，不能接受，为什么呢?海尔现在将近2000亿销售额，一下变成几十亿，或者几个亿，再上去，那我的企业就不存在了，所有人都完蛋了。最简单的问题，你怎么吃饭?那他们就说，在硅谷那些发展起来的是小企业。范德文昨天举了一个例子，他说柯达倒了才得以再发展。当然，柯达现在申请破产保护，并没有真正破产，它现在在继续发展，但是很小了。他说当时它怎么可以不下降就发展呢?胶卷不下降它怎么发展数码呢?听起来好像是有道理。但对我们来说，并不现实，我们要想着怎么在这个变革的过程当中没有大幅度的波动而发展起来。
现在我们在做的，其实我有一句话，就是企业即人。企业说到家它就是人，所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是人单合一。互联网时代，如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开。
冉永平：就是说对这8万人都是这样的，海尔的8万人?
张瑞敏：对。所以你看，这个月至少要解约几百个，而且大部分是过去所谓的那些中层管理人员。这些人原来所谓的工作，要是明确的说能不能和市场接起来，都是似是而非的。这么一弄，第一个起到的作用就是驱动起来了，大家都往互联网这边转。第二是他要想办法把自己的用户做起来。
这个在表面上看非常剧烈，去年我们从年初的8.6万人变成7万人，今年预计要再减少1万人，这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人，利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动，但没有非常剧烈的，为什么呢?第一，每个人要有自己的单，而不是过去那种领导叫我干什么我就干什么。第二，每个小微都要变成一个一个的小团体，过去分属不同职能部门，现在这个小团体，所有的相关人员都在这里头，你就是负责开发某一个地方的市场，或某一个地区的市场。这个就变成一种叫做什么呢?叫多峰论，就不再是从峰谷跌到峰底再起来，而是整个起来一个高峰。那我们现在一个个的小团队就是一个个小高峰，有的高峰会下去，死亡了，有的高峰可能上来了。但是总体来看，可能它的平均线比原来要高。打个比方说，就好比原来是花园，费了很多劲儿才成型，但是我现在是原始森林的生态，原始森林每天都有树死掉，但是整体上树一定是长得最多的。死掉的树也可能为新树提供营养，所以它整体上一定是生生不已的。
艾丰：说到这个人人创客，职工能够自己去揽单的这种人会有多大的比例?另外，会不会出现在这种情况，比如说可能他原来在纯粹制造里很强，但是把他放到这个新的环境下，可能就不是一个很强的人，甚至是一个要被淘汰的人，是不是会出现这个问题?
张瑞敏：这个要分开来讲：第一个，首先要讲的是一种观念问题，观念问题是原来你说的这种可能这个人只能懂生产，不懂市场。原来整个的组织是什么呢?都是串联式的，研发、制造、销售，这么下去。现在我们变为是并联式的，举一个例子，现在做这么一个冰箱，这个冰箱它的市场面向全世界，定下来多少台呢?1000万台，在中国500万台，国外多少多少万，举这么一个例子。好了，有关这个冰箱的相关人员，不管是研发的、制造的，还是销售的，你们成为一个团队，你们这个团队所得的收入与将来会不会变成1000万台挂钩。这样的话，制造这个人不懂市场没关系，你在这里头你的任务，简单的说就是质量、成本、交货期，你能不能有最低的成本、最快的交货期、最按时的交货期、最高的质量。如果可以了，那么就没问题。还有一个就是你在这个团队里头光干制造的，团队说不行，外边要个性化定制，你就必须变成柔性生产，这样你就完全和他们是在一起的，因为大家的利益绑在一起。说白了，你在市场的那个组织里，要服从市场的要求，改变你自己。
艾丰：可不可以我只负责制造，因为这是我的强项?
张瑞敏：不行，因为很有可能没有人找你，不找你那你就只能失业。就是说过去这种制造是你要给我活我再干，你给我多少我干多少。现在不行，现在这么多生产线，人家说这个生产线做得很好，我就找这个生产线做，我不找你了，你这个线就失业了。这又涉及到了另一个概念，也就是内部是有竞争的，内部是市场化的。过去内部是没有市场。另外，你说的那个10%还是20%的比例，它不完全是这个概念。
艾丰：现在不可能做到100%的产品销售都是这个模式吧?是不是有双轨制，有的还是以老的模式在运行，有的是用新的模式在运行?
张瑞敏：不叫双轨制，而是要求留出一定时间来，留出一定空间来转型。现在有的是我生产出来之后，还是按照原来那个方式在卖。但是新的，就是在网上怎么样有交互用户，这个是你要做的，这个逐渐做的份额要越来越多，把原来的转过来。
艾丰：有一个交替过程。
张瑞敏：不交替的话，马上就要像他们外国人说的峰谷峰底了，从高峰下来。
互联网时代，用户给我们打分
张瑞敏：中国两千年封建社会的文化一个糟粕，就是上有政策、下有对策，你对付不过来。所以我现在要解决的就是怎么叫你自己和自己博弈，这是我始终在思考的问题。现在中国有很多企业都很头疼，头疼什么呢?一开始的时候你工资低，给你高了，很有劲。但是，高到一定程度还能再高吗?人的欲望是无止境的，你没法再驱动他了。现在我就说，每个人不要和集团博弈，集团也不和你博弈，我制定的这个政策和机制就是给你空间，这个空间是其他企业没有的。甚至我说中国改革开放到现在也很难解决的一个问题，就是初始机会公平的问题。机会公平，你有能力就来干，像雷神那个，根本我都不认识，80后的小孩就可以干，大家初始机会都是公平的。
但是在做的过程当中，永远是以用户价值来衡量你，你今天做得很好，价值很高，明天要做不上去，那对不起了，你这个机会就得给有能力的人。我研究了很多企业，包括国外大企业，谁都解决不了这样的问题。我去年到硅谷去，到谷歌什么的去看了看，我最大的启发在于，一个有活力的小企业的目标就是做大，但是成大公司了，它一定会扼杀创新、扼杀活力，这成悖论了。为什么?不是它想扼杀活力，而是大公司这套制度把活力给压住了。所以我现在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人，有的做不起来，我也可以包容你，只要大多数能做起来就可以。所以这么一弄的话，等于你自己来做，这么做是为了什么呢?你说为了钱也行，但是我觉更多的，我给你的是体现你个人自身价值的机会。
其实我有的时候想，仔细研究研究历史，包括中国这些盛世，哪个都维持不下来，比如说汉朝的“文景之治”，到唐朝的“贞观之治”，再到后来的“康乾盛世”。比方说汉朝，在汉文帝的时候，它有12年是不征税的，征税的时候也是三十税一，也就是3%的税。到唐太宗的时候就更低了，四十税一，而且它用的是府兵制。府兵制应该是很好的，你这个家庭可以做农民，战争的时候可以当兵，而且我给你减轻税收，减轻负担等等，但是到最后也完蛋了。为什么完蛋了?你仔细研究一下，就是因为很多很好的制度慢慢的演化了。府兵一开始每年有20天为国家服役，一开始是很好，但到最后演变成没有什么战事也不修什么工事了，变成了到亲王家去打杂。而且，一开始的时候你战死了，唐太宗亲自为你怎么怎么样，后来谁管?
可见，再好的制度，最后一定是演变成一套一套的束缚，谁都解决不了。所以我们现在实行的就是你自己和自己博弈，但是谁来给你划分呢?用户。我们搞了一个“按约送达、超时免单”的规定，全国很多物流公司都学我们这个，但是学不来。“按约送达、超时免单”就是我和你约好了明天早晨8点送到，如果到了8点10分我才送到，好了，这件货就不要钱了，免费了。然后这个钱由谁掏呢?这个钱就是造成问题的那个环节掏，比方说派车的派晚了，那就有派车的承担。这样的话，这个环节里头原来是部门所有制，互相之间都是互相会推诿的，现在这个钱是所有部门都牵扯到一块去了，利益牵扯到一块，所以用户对他的评价成了第一位的。
过去我们学习外国公司360度考评，你的上级、下级、左右都来考评，但中国人互相都会做到，但是，通常是这样，艾老师，刚才考评的时候我给你划了一个A，那么，艾老师你给我划能划B吗?所以这个其实没用。而且你看我们过去那个送货的，如果有问题的话，都找电话中心，用户投诉到电话中心，但他们都很有办法，可以找到电话中心的小姑娘，送两盒巧克力，送一盒唇膏，小姑娘在统计数上给你做做手脚，问题都没了，隐藏了。但现在用户可不管那套，你晚了我就免费，我一下子省下很多钱。所以最后你看，你的价值是靠你自己的能力挣来的，评价你价值的是用户，这就变成这么一种真正的市场体系。我不是说这么做问题就解决了，但这种做法能把这种中国人习惯于上有政策、下有对策的风气给改变一下。
冉永平：其实就是说，应该说这30年海尔已经在传统管理的精细化各方面，已经做到极致了，很难再有突破了。日本企业也是这样，我看您讲话里面也提到这一点。所以我就特别欣赏您提的那个自杀重生、他杀淘汰，而且我觉得您选用这个词，本身也看到了这个过程的风险性巨大，否则您不会用自杀，而应该是自我疗伤吧?这都不是断臂的概念了，而是一种自杀重生的概念，要彻底改变很多东西。
张瑞敏：就是涅?，涅?重生。现在其实对我们来讲风险还是非常大的。艾老师最早来的时候，我一直说是战战兢兢，如履薄冰，现在更明显，现在薄冰更多。
冉永平：您的话也很精彩，都搞不清楚什么地方就蹿出来一个颠覆你的，很多企业就是这样，比如说这次小米就是蹿出来的，锤子手机也是这样。按照过去传统的理念，要做一个几百万销售规模的企业，这个企业也要有很大的规模。但现在不是，几百人就可以做了。
张瑞敏：马云原来说，有人说我要注意竞争对手，但是我拿着望远镜也看不见竞争对手。这个话怎么理解?如果在电商这条路上，他确实看不见对手。而且互联网企业有这个特点，谁先进去了，叫原住民，谁是原住民，谁就会变成原赢家。别人想进可以，但是很难再和他竞争了，淘宝基本就是这个状态。马云这句话说的没错，但也有错，错在什么地方呢?错在只是在这条路上看，没有看看旁边那条路，没想到腾讯在旁边那条路上一个微信上来了。我们现在也是这样，现在不定谁要是真是钻出来了，我们就死定了。
艾丰：那你这个小微怎么生成呢?什么样的程序?
张瑞敏：这是很重要的问题。小微原则上，我们希望你自己去发现市场目标和用户价值，你就可以成立一个小微。过去是什么东西上边决定了，要做一个什么东西，可能紧接下来就组织一个团队，现在你可以自己来。比如刚才说的那个雷神，我们以前根本就不知道。
冉永平：比如说我有一个创业想法，提交到哪?到您这边，还是到某一个级别?
张瑞敏：不会到我这。我们这个小微分两类，一类是孵化小微，孵化小微简单的说就是无中生有，没有这个东西，现在要创新。像这样的没有人去批，如果有人批了那就完蛋了，你觉得这个不行，可能他觉得这个能行呢。那么谁来呢?你们自己可以组织，组织完了之后请外部的风投进来，他们上来讲，可能有的风投没兴趣，有的风投有兴趣。比方这个雷神，风投说你这个很好，我有兴趣，但是你能不能不光是做一个游戏本，还可以做一个系统，因为你这个游戏本做到极致也没有多大市场，你能不能做成游戏系统。所以说，这并不是钱的问题，投资并不是钱的问题，它更多的是创业力的问题。
冉永平：这些人跟海尔是什么关系?这些准备创业的，还给他们发工资吗?
张瑞敏：这个问题比较复杂，工资分四个阶段，四个阶段就是你从现在开始到什么时候，一定要做起来。就看谁投资了，哪个部门投资就由哪个部门来承担生活费。还有的就是我也不做得多么大，我要参股，但是重要的是你必须是跟投，把他的利益拴进去，这是一类，这类小微比较难做。谁能够成立一个小微，能够把这个思路改过来，谁的薪酬就高。我的目的并不是为了叫你转型就算了，目的就是刚才我说的那个，我们可以自我颠覆，我们希望可以自我颠覆，而不是被颠覆，到被颠覆你就一点办法都没有。
海尔文化：自以为非
冉永平：我们看了海尔那个宣传片，您也谈到了海尔基因，创新是海尔的基因，这是海尔从内部总结的。但是我觉得从外部看海尔最大的特点，就是它的执行力，海尔管理的精细。我有一个困惑，您看一些互联网公司也好，创意公司也好，在管理上它一旦管得严，就缺乏创造力了。海尔这种精细跟创新是不是也是对立的?另外，比如执行，就像您说的，海尔过去也是领导给你一个指令，让你不折不扣的去完成。
张瑞敏：海尔的文化从根本上说不是执行力，它只是一个表现形式。海尔文化从根本上讲就是四个字：自以为非。就是像你说的这个，在传统经济时代，执行力是非常非常重要的，但是互联网时代，这个执行力就要改变了，不是上级给你指令让你执行这种执行力，而是你对用户的执行力。怎么去了解用户呢?没人告诉他。因此这个小微很重要，他要去创造。我们小微里头还有四个字，叫“官兵互选”，不是像过去那种组织是谁任命谁，没人任命，这个头儿领着这些人去做，他认为哪一个人不行，就可以重新招聘比他更好的。同样，这些人觉得跟着你干可能就完蛋了，也可以兵变把他选下来。
艾丰：海尔那个物流做得很好。
张瑞敏：对，我们物流几万辆车，但我一辆也没有，但是9万辆车的司机，我给他下单，我给他开工资。
冉永平：我觉得这个太高了，真是企业无边界。
张瑞敏：轻足迹嘛，要不然麻烦了，要不然我这几万辆车得多少钱。
艾丰：按照你这个思路，物流相对容易，销售相对容易，制造最难，我说的对不对?
张瑞敏：不，抓住了用户的需求最难，现在你不知道用户要什么。像他说的雷神笔记本电脑，我没制造。我们下边有个人，他的思想和我们这个观念不一致，我几年以前就告诉他把电视机、手机和电脑的制造工厂全卖掉，他不舍得，自己做起来，最后磨来磨去，耽误了两年的时间，现在这个人也让他走了，离开海尔了。
冉永平：到底海尔是走制造，还是走代工?其实你看苹果，它以后会不会回去我们不知道，但是它现在都不是自己生产的。那么海尔未来也是要走这样的方式吗?
张瑞敏：黑电肯定是这个样，为什么呢?因为黑电的代工力量太强了，富士康代工做得很强了，你再做也做不过它。但是白电，至少目前你想找个代工也找不到。如果我白电不做了，我找别人代工，不光成本上去了，也做不出这个状态，所以白电至少目前我还要自己来做。但也很难说，将来也许也会过渡到把整个制造这部分切出去、独立出去或者怎么样，那都是有可能的。
冉永平：剥离出去，那就真正的成为一个轻资产的公司了。
张瑞敏：我觉得反正说到家，人其实最难的就是自己给自己动手术。
冉永平：您现在不就正在做这个事情吗?
张瑞敏：对，我们内部开会的时候，常常非常激烈。因为我是创业做起来的，所以不管我说什么，他们不会说当面顶撞你，但是他们不会马上去执行。你们也可以看到，有的时候它没有什么效果。我们提出人单合一是07年提出来，到现在7年了，这个其实吧，有的时候走两步退一步，有的时候是走来走去，扭秧歌似的，我说扭秧歌也是前进，但你说一帆风顺往前走，这也不可能，因为毕竟原来那套做到那个程度了，要慢慢转化。
冉永平：凯文?凯利说的也有一定的道理，这么大体量的企业能够跳过去，这个确实是不容易，这是世界级的难题。
艾丰：原来的体制或者模式，有些什么优势是可以保留的，或者说在什么前提下是可以保留的?比如说制造，制造毕竟有规模优势，规模优势可能将来原原本本的搬过来不是优势，但是毕竟是个优势，互联网时代和过去的时代不是有没有规模优势的问题，而是规模优势的形态不同，比如过去的规模优势是集中规模优势，将来可能是分散的规模优势，但是它毕竟不能说以后就没有规模优势了，你毕竟规模大、资本雄厚、品牌覆盖面大，并且品牌影响大，所以还是有优势的。
张瑞敏：这个优势并不是你可以延续下来的，必须是转化的。比方说大规模算不算优势呢?算优势，但是原来叫大规模制造，现在叫大规模定制。你能不能定制出大规模来，定制不出大规模来，你原来大规模制造完了你还不如没有，那是你的负担，你是负资产。
艾丰：对，但是比如说大规模定制，我为什么找海尔定制而不找一个小冰箱厂定制?
张瑞敏：你这个有个问题，你对品牌的认识有问题了。互联网时代对品牌的概念变了，原来这个品牌它有信誉，认同它，这是品牌。但是互联网带来的最大的问题是什么呢?最大的改变是什么呢?去中心化，去中心化就是用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。你那个规模很大，能制造一千万、一个亿，问题你的每一台都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把这些都改变了，在互联网时代不再是以品牌为中心了，而以我为中心。以我为中心是什么呢?没有品牌，只有用户体验，今天觉得好我就跟着你。
大数据要是智能数据
冉永平：您对大数据怎么看，对大数据营销怎么看?
张瑞敏：我给我们内部讲，我说你不要被那些大数据忽悠了。有一个老美来，也是说大数据，说了很多。还有一个国内的专家，也说大数据应该怎么怎么做。我说就算你比较信服老美，老美给大数据定了有三条，其中有一条，就是说大数据的特点就是非线性，那非线性是什么呢?你不可能找出一个可以一蹴而就的东西。因此我认为老美有一句话说的也很对，大数据有没有用就看它是不是智能数据，它是不是活的。对于我们海尔来讲，我给我们内部讲，我说我要数据，但是数据能不能到位、数据能不能找到用户?这些要都做不到，就拉倒吧，别弄得那么悬而又悬，谁也受不了，而且最后大家对大数据迷茫。
冉永平：中国移动就说了一个事，他说他们最早做大数据分析的，他们当时能够做到把他的活跃用户，包括你的爱好，甚至你的路径都能找到，出差什么的。做了以后他们突然间发现，做了几年因为，它带来的增长，3%到6%，就是它实际的效果只能提升了3%到6%，但是和你做大数据的投入远远不成正比。后来我就在分析，实际上它的理念跟互联网思维的理念是冲突，它不是以我为主的，而是你仍然在推给我，你是突然间发现我喜欢喝红酒了就不断推给我红酒。他认为这个信息可能会对你有用，其实未必，这些信息我一概的把它作为垃圾信息删掉。
张瑞敏：我们那次请大数据专家，舍恩伯格来讲，其实他最后是有这个意思。其实中国那些企业，原来忙活ERP，但你的流程、你的观念都没有改变。这么做ERP是什么呢?就是一层油，底下就是水，永远是水油分离。你如果水乳交融，这个可以。水油分离，那得浪费多少钱?不得了。所以我们主要是聚焦于流程改变，流程不改变，通过ERP做的，也就是原来工单是手工写的，现在变成电子计算机打的，那有什么意思?
冉永平：对。当时您提出日清日高的时候，那个是参考了日本的一些企业管理吧?没有完全照搬日本的东西是吧?
张瑞敏：对。也搬不了，日本员工自觉，中国员工还到不了那个境界。其实对我刺激很大的就是我们兼并三洋，兼并之后发现，这些日本人，只要告诉他干这个，他晚上不睡觉也要干。执行力不得了。但是你看那个业绩，亏的不行了，否则也不会卖给我们了。但是你再进去分析分析，这个东西在市场上卖的很差，就找研发人员，你这个不行，你研发这个不行。他说与我有何关?当时计划任务书设计的，我研发的很好，你能不能卖出去我不知道。所以我们就改成你必须和市场挂钩。日本人一开始根本不接受，市场好不好该我什么事，我就是做研发的。所以我就觉得，日本这个模式不行，原来我们都是学日本，改革开放初期全学日本，现在看，不能按照过去的思路。
艾丰：海尔现在收购三洋是全收还是收他白色家电?日本厂的咱们全收过来了?还是在中国的。
张瑞敏：白电。日本有一个厂，但是他更重要的是在亚洲的工厂，东南亚的。
海尔将大企业变小，由单一的一条命变成了千百条命，这将是海尔生生不息的关键
冉永平：这些年从接触海尔的人都听到，基本上海尔的荣与辱，因为有张瑞敏在，您走对了，整个企业就走对了。这个我觉得也是一个，可能世界性的难题。您刚才讲的创新也好，基因也好，那到底海尔是张瑞敏的基因还是海尔的基因?
张瑞敏：在海尔整个这个发展过程当中，当然你说我可能起着很大的作用，特别战略方面。但是现在，所有战略都是为我以后不在海尔做的准备。不在海尔做准备是什么呢?就是你说的这个，由谁来接班，这是全世界的，不是个难题，是解不了的题。曾经全世界都吹捧GE，后来韦尔奇找了伊梅尔特接班，但是现在他对伊梅尔特也非常不满。其实你找人永远是这样，因为两个人的思想是不一样的，不可能完全一样。再说极端一点，这个人永远长生不老，一直干下去是不是就没事?那也不行，时代还在变。所以我现在做的就是为什么极力的抓紧时间来推小微呢?就是要变成这么一种自组织，变成一种生态圈。
冉永平：实际上就像淘宝所带有某种特点，那里面生生死死的，每天都有死掉的企业，又有新生的。
张瑞敏：将来有很多，我不是说这个就绝对没问题了，但是这个可能是某一个小微死掉了，可能其他的成长起来了。大家并不是受谁的指派，而是自己发现自我的价值。简单的说，我把他组织改变成为若干个自组织，那这种失败的几率可能就小得多了。所以我有的时候跟外面也说，像美国军校的那首歌说的，“老兵永不死，只是淡出舞台”。老兵没有不死的，所谓老兵永不死就是这种精神永远不死，但是具体到你这个人，可能慢慢就要淡出舞台了，这还是麦克阿瑟经常引用的一句话。
艾丰：这个理念应该特别研究，企业要有多条命，由单一的一条命变成了千百条命。
张瑞敏：对，你要只有这一条命，千方百计去寻一个接班人，这种中央集权非常非常厉害，换一个人，没有创业者的那种魅力，或者那些办法，这些人上来肯定又不行。所以我到日本去，日本那些新闻记者还问我，说这些日本企业为什么不行了?我说我不知道，你在日本你们应该了解，你们能不能说说你们的看法?他说他们的看法就是，第一就是后来这些都没有创业者的那股劲;第二，所有上来这个人，都是长期在某一个部门干，他对全局的这种把控不行。比方说可能就销售干的很好，或者财务干的很好，但是其实他到所有部门都干一遍也不行，为什么呢?创业的那种理念和你业务的熟练这还不是一回事。
冉永平：其实我觉得日韩文化很像，日本企业我觉得之所以没落，可能等级森严，他的论资排辈，实际上是按照一个家的方式去管。
张瑞敏：多条命，而且每一条小命都有责任，这条命就是他的，他很认真的去做。大组织里头有个小组织，以前你是分配给他任务，现在他完全是自己的。
冉永平：就像我曾说的例一个例子，蚁群，你看像大的一个蚁群的话，瞬间就可以把整个一栋房子吃掉，而且每一个瞬间，蚂蚁都不知道要死多少，但是它并不影响整个的蚁群，摧枯拉朽式的，它一过去整个摧毁掉。
张瑞敏：其实从某种意义上，大象倒是最脆弱的。
冉永平：换句话说，张总你这步如果走完了以后，实际上你这个问题也就解决了。
张瑞敏：按照艾老师所说的多命，就是说有多个接班人，一片接班人，每个人他都是一个小微，都是一个接班人。而且他还可以自我演化。
冉永平：其实在企业组织上也是去中心化的，过去中心太强了，稍微错了整个企业完蛋了，对的话企业就上去了。去中心化以后，换句话说，您的接班人可以没有您的睿智，或者只有有您的一半，也没有问题，因为这个企业整个它都是根据势在走，这就真要彻底解决了一个脑袋的问题。
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