“在我从事的岗位和走过的路上，不需要多么灿烂的光环，大家认为我是一个认真做事的人便足矣”。今年5月份，建行董事长王洪章在金融博物馆的一期沙龙交流中，被问及希望别人如何评价他的成就时，他如是表示。
21世纪经济报道记者从多方获悉，7月31日下午3点左右，建行总行召开了中层以上干部会议，会上中组部有关领导宣布由中国银行党委书记、董事长田国立接任中国建设银行党委书记一职，并提名为董事长人选，建设银行党委书记、董事长王洪章因为年龄原因不再担任。
这也意味着执掌建行长达6年，并带领建行“大象转型”的王洪章正式卸任。带领38万员工，全球第二大银行的“掌门人”，这既是王洪章离任前的职务，也是他最为耀眼的身份。
据与会人士介绍，中组部高度评价王洪章在建行期间的贡献，特别是带领建行业绩上了一个新的台阶。建行最新季报显示，截至2017年一季度，建行资产总额21.69万亿，较2011年末的12.28万亿，增加了近10万亿，增长76.6%。2016年实现净利润2314.60亿元，逼近第一大行工行，远超中行和农行。不良率为1.52%，保持在同行业较低水平。
不愿具名的建行人士向21世纪经济报道记者表示，王洪章就任建行董事长时，中国经济高速发展以及大型银行的上市红利已结束，银行业面临更加严峻的挑战。在银行业高度同质化发展的藩篱中，王洪章稳健却不保守，以高度战略的眼光，率先提出了“综合性、多功能、集约化”的转型战略，为建行未来的长期发展奠定了良好的基础。
从机电厂工人到大行董事长
王洪章1954年出生于辽宁省最北部的昌图县，现年63岁，到了退休年龄。他于1971年12月参加工作，曾在辽宁省锦西县(1994年更名为葫芦岛市)东风街道机电厂担任工人和车间主任。1973年10月到1975年10月，王洪章在辽宁省锦西县塔山公社插队。
1975年，王洪章到辽宁财经学院(现东北财经大学)财政金融系金融专业学习，是那个年代为数不多的金融科班毕业生。而且这所学校也曾被称为“金融家的摇篮”，培养了唐双宁、庄心一等一批知名的金融业大佬。
全国政协委员、原国家审计署副审计长董大胜也是1977年毕业于辽宁财经学院财政金融系工业财务会计专业，后留校任教。董大胜1974年入学，是比王洪章高一届的“学长”。董大胜向21世纪经济报道记者表示，“辽宁财经学院是全国唯一一所‘文革’期间并未中断办学的财经院校，那时候虽然受到一些干扰，但我们还是学到很多的专业知识。”
王洪章在接受东北财经大学《校友通讯》采访时表示，正是在那时，他意识到，进入社会参加工作，不管到哪里，掌握较好的专业理论知识，具备较高的组织、管理、协调等综合素质和能力，是会有用武之地的。
金融专业毕业后，王洪章便进入央行系统工作，这也成了改变他个人命运的转折点，他先后转战信贷局、储蓄局、工商信贷部等多个部门。1984年，国家剥离央行的商业银行职能后，成立四大国有商业银行。当时王洪章便以创建者的身份进入工商银行，此后便在工行工作长达12年，历任工商银行办公室秘书处处长、青岛市分行行长助理、办公室副主任、资金计划部副主任、营业部总经理等职。
1996年4月，王洪章再次回到人民银行系统，并开始担任稽核监督局副局长、内审司司长、成都分行行长等职。2003年-2011年11月，担任人民银行纪委书记一职。也许是长期担任纪委书记的原因，王洪章给外界的印象普遍是低调、稳健。
2011年末，时任建行董事长的郭树清调任证监会主席后，王洪章便接替他担任建行董事长一职。王洪章在前述金融博物馆沙龙上坦言：“曾经在人民银行担任八年纪委书记的经历，对我从事管理一家大型商业银行受益匪浅。审慎经营、合规管理和风险防范成为我管理建设银行的首要原则。”
“金融航母”转型的主导者
2012年以后，王洪章的角色从监管部门纪委书记变成了国有大型商业银行的掌舵者，令人刮目相看的是，强调风险的同时，他并不是“保守者”，而是大胆变革，毅然启动了建行的整体转型按钮。
彼时中国银行业经历了高速发展的“黄金时期”，规模快速发展、平均净利润增速高达20%以上，不良却处于1%左右的低水平，但是王洪章敏锐地意识到，银行的好日子即将结束。在利率市场化、金融脱媒、金融科技发展以及巴塞尔协议Ⅲ下严监管带来的冲击下，银行业必须进行变革。
王洪章也曾在多个场合坦言，从来到建设银行的第一天起，他就开始思考转型。
并且在别人躺在“利差上睡觉”时，他却率先意识到建行的短板。在2015年接受《财经》杂志专访时，他表示“四大国有银行横向比较看，建行并无明显优势，城市业务赶不上工行，农村做不过农行，海外业务又不如中行”。
王洪章2012年到任建行伊始，便率先提出“综合性、多功能、集约化”战略。后来，随着银行业发展宏观环境的变化，2014年10月，他又将这一战略升级为“CCB2020”，明确向“综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新银行、智慧银行”方向转型。依据这个总体方案，建行还针对7大领域和27条业务线分别制定了细化战略。
他在“CCB2020”转型发展推荐会上表示、“在当前国际经济金融形势复杂多变，国内经济下行压力较大的情况下，作为国有商业银行，我们从2004年进行了现代企业制度改革，实现了长达十年的高速发展，到如今有一点蜀道之难、举步维艰的味道。”
值得一提的是，建行的转型案例引起哈佛商学院的关注，并将其作为中国银行业唯一案例进行跟踪研究。
在王洪章与哈佛商学院克里希那?帕勒普教授的对话中，他表示，建行的盈利结构将发生变化，现在中间业务收入和利息分别是30%和70%，到2020年中间业务收入占比可能要达到35%左右。
而且他直白表示，“转型还体现了我们的另一个指导思想：有钱就赚。通过增加牌照，扩展功能，进行集约化的调整来不断的取得利润。因为现在经济形势的变化和企业行为的变化以及客户需求的多元化，很难想象在哪一方面可能会有钱可赚，那么就牌照全一点，功能全一点，集约化更高一点，这样为企业提供服务的同时，可以从方方面面取得收入。”
王洪章还自嘲道，“现在的银行家感觉不像银行家，而像个杂家。在多元化的经济中，成为杂家才能做到适者生存。”
谈及建设银行转型的经验，王洪章认为，关键是形成了成体系的先进战略共识，包括“上下同欲”、“上兵伐谋”、“守正出新”、“以人为本”、“和合共生”等，并把这些思想贯穿到转型发展全过程。
王洪章介绍，建设银行转型规划的起草经过反复研讨酝酿，先后修改了一百多稿，广泛汇聚了全行的智慧。各业务条线在制订转型具体实施方案中，将顶层设计和基层创新紧密结合，很多思路、做法乃至具体举措都来源于基层实践。
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