兴业银行行长李仁杰：在转型中打造民族金融品牌

　　??访兴业银行行长李仁杰

　　■ 记者 孙芙蓉

　　记者：非常感谢您接受《中国金融》杂志的专访。兴业银行的品牌价值得到了公众的认可，请您谈谈在打造兴业银行品牌的过程中，您有哪些思考？

　　李仁杰：先谈一下对品牌的理解。我记得台湾宏 的董事长施振荣先生曾经说过如何打造品牌，他列出了一个公式，就是品牌的价值=定位×知名度，我觉得这个公式很有道理。中国的企业过去不太注意品牌，只埋头做加工，将中国变成了全世界的加工厂。但是，中国的企业发展到今天，应当有条件开始重视打造品牌了。

　　这个公式中的市场定位，我认为可以从几个方面去理解。第一，是市场需要什么，我们能够提供什么以及如何提供，即要准确把握市场的趋势，紧紧围绕市场的需要去提供服务。第二，要思考我们能够为客户提供哪些增值的服务，也就是说，有品牌与没有品牌的差异，或者说这个品牌与那个品牌的差异，避免同质化。第三，在确立市场定位的过程当中，要有投入产出的概念，因为服务要付出成本，通过服务的付出，得到的收入要能够覆盖成本并有盈余。只有这样，品牌才能够持续，才有生命力。

　　再看这个公式中的知名度，也就是一家企业被知晓和认可的程度。首先，知名度要靠日积月累，有一个持续提升的过程，在这个过程中，规模实力、服务能力、服务品质等都在不断提高。其次，知名度的高低与品牌的价值不一定是正相关关系。前提是市场定位要准确，如果定位不清，知名度越高，品牌的价值不一定随之增长，有可能反而越低，甚至是负数。

　　这个公式具体到我们银行业，可以从两个层面去分析：第一个层面是从自己这家银行在整个银行同业中所处的位置去分析。第二个层面是从自己这家银行在整个市场中的业务着力方向和着力重点去分析。

　　记者：世界银行行长佐利克近年的访华中，几次都肯定兴业银行公开承诺采纳赤道原则的做法，请您结合兴业银行的特色，进一步分析一下品牌建设的自觉过程。

　　李仁杰：这个问题的确值得认真剖析，正如刚才谈的第一个层面，商业银行要打造自己的品牌，首先要正确认识自己在整个银行同业中所处的位置，也就是与其他银行同业相比，要分析自己的优势在哪里，劣势在哪里，什么是自己擅长的，什么是自己不擅长的，从而做到扬长避短，打造差异化的经营特色，以逐步提高自己经营特色在市场中的优势地位和知名度，持续下去，品牌也就慢慢树立起来了。

　　目前，国内银行一个最突出的问题就是同质化发展现象严重。我始终认为，大、中、小各类银行做同样的事，缺乏创新，较为单一的金融产品和服务难以满足日益多元化的金融服务需求，而且，相似的业务模式和业务结构，容易引发系统性风险，不利于中小银行的市场竞争，中小银行与大银行走同样的发展道路，也失去了其应有的存在价值，品牌更是无从谈起。兴业银行一直谋求在差异化经营上做出更多、更有成效的探索与努力，紧紧围绕宏观经济金融发展的大趋势进行战略布局，合理把握发展节奏，坚持逆周期思维，持续改革创新业务发展模式，培育特色产品和服务，形成自己的品牌，同时在内部的经营管理上对差异化经营形成有力支撑。

　　兴业银行为什么选择绿色信贷？因为第一，绿色经济是全球经济、国际社会必须面临的问题，是一个大的趋势。第二，中国原来这方面相对弱。从我们的客户来讲，下一步这方面的需求一定会增长。比如节能减排，原来大家不重视，现在每个区域都有硬指标的约束了。党政领导要承担责任，必须完成任务指标，这就是市场的变化。第三，我的能力能否做到。目前国内银行对支持绿色经济越来越重视，我们先走一步就有优势。同时，在服务过程中，要思考：我是不是什么东西都自己做，可以建立哪些策略同盟？哪些需要别人来帮我，哪些我可帮人？

　　早在2005年，兴业银行就开始与国际金融公司(IFC)合作，共同探讨国内能效融资商业模式；2006年合作开展节能减排贷款；2007年签署联合国环境规划署《金融机构关于环境和可持续发展的声明》；2008年公开承诺采纳赤道原则，成为中国首家“赤道银行”；2009年在北京成立可持续金融业务专营机构，即可持续金融中心。经过多年的不懈努力，我们在可持续金融业务领域积累了一定的客户资源和发展经验，传播了赤道原则的理念与方法，获得了较好的经济效益和社会效益。2007年、2009年两次获得英国《金融时报》和国际金融公司联合评选的年度可持续银行奖。

　　记者：在为客户提供专业化服务方面，兴业银行也有大量尝试，“银银平台”服务创新为客户与自身带来了怎样的变化？

　　李仁杰：你提到的“银银平台”，是这几年为弥补自身在营业网点和服务渠道方面的不足，兴业银行推出的独特业务模式。通过这个平台，我们积极与中小金融机构开展业务合作，整合凝聚零散的金融资源，形成战略发展联盟，提高整体市场竞争能力。为什么做“银银平台”？是因为我们进行了冷静的分析。中国这么大，不可能只有几家银行垄断，一定还有众多的中小银行。这些中小银行在发展过程中，一定有很多需求。比如它们的IT建设、产品研发，为客户在全国进行支付结算等等。谁来做呢？必须有专业的服务提供商，这就形成了很大的服务空缺。兴业银行用周到全面的服务来填补这个空缺，在抢占市场先机的同时，对我们也有很大的帮助。

　　“银银平台”，具体来说就是我们利用自身的优势资源，针对中小金融机构在系统建设、产品研发、资产负债管理等方面的困难和需求，提供支付结算、财富管理、融资咨询、资本及资产负债结构优化、科技管理输出、资金运用、外汇代理、综合培训等八大特色服务。“银银平台”以互利共赢的业务特点，为中小金融机构的发展提供了一系列的帮助，受到了中小金融机构的青睐。从网点来看，我们当时清醒地认识到，我们只有600多个网点，今后顶多也就是1000多个。国有银行往往有上万个网点，我们如何去满足客户的需求，同时在市场当中形成品牌影响力呢？我们在平台的对接合作发展过程中，有效扩充了服务网络，开辟了新的发展空间。更主要的是，在我们提供服务的过程中，创造了大量的中间业务收入。截至目前，“银银平台”累计签约中小金融机构200多家，联网网点超过1.2万个。再经过一两年，就会发展到2万个网点，那我们的市场影响力就更强了。

　　值得一提的还有我们推出的“代理贵金属买卖”业务，它也占有了相当的市场份额。贵金属尤其是黄金历来是财富避险、保值升值、应对通胀的重要手段，我们对此长期关注，及早进行业务研究，着手系统开发建设和人才队伍培养。近两年，兴业银行贵金属经纪业务快速发展，代理上海黄金交易所贵金属业务量和客户数快速增长。2010年代理贵金属买卖交易金额2300多亿元，年末累计签约客户57万多户，客户数量超过上海黄金交易所个人客户数量的30%。

　　记者：看来品牌不是一个外化的形式化的东西，那么兴业银行在业务发展模式、流程银行建设及文化方面如何与品牌打造契合在一起呢？

　　李仁杰：兴业的品牌建设，经过多年的探索和总结，熔铸成了独特的业务模式，实现了规模、质量和效益的同步快速增长。

　　我们高度重视发展零售业务，将其作为战略转型的重点业务之一，形成了零售业务发展模式。诚然与国内先进同业相比，我们起步较晚、基础较差，但我们没有简单地“邯郸学步”，照搬国内银行同业发展零售业务的一般性做法??从负债业务入手，通过大力发展储蓄业务促进其他零售业务发展，而是从重点发展资产业务入手，以零售信贷、理财产品、第三方存管等为切入点，努力发掘优质客户群体，以此带动零售业务的全面发展。实践证明，这种零售业务发展模式是可行的、有效的。近五年来，兴业银行储蓄存款复合增长率超过40%。

　　在资产负债管理和资金运作模式上，我们抓住不同时期的市场主要矛盾，结合自身业务特点，灵活安排资产负债结构，不拘泥于教科书上的公式和行业平均水平；始终坚持资产负债多元化发展，善于发现市场机遇，合理安排贷款、债券投资、买入返售等各类资产占比，同时根据市场利率变化，积极发展同业存款、主动负债等批发性负债；依托灵活的资产负债管理和多元化的资产负债结构，强化流动性管理，在确保流动性安全的前提下，提高收益水平。目前，在国内主要银行中，兴业银行的贷款占总资产的比重始终保持最低水平。

　　近年来，我们积极推进流程银行建设，以持续提升服务效率和服务品质为核心，全面实施前、中、后台有效分离的、矩阵式的内部运营管理模式，形成了一定的特色。体现在业务营销和市场拓展方面，始终注重内部资源的调动和整合，注重各个业务条线和前、中、后台的协同合作，增强整体的对外服务能力。比如，我们专门负责“银银平台”业务的银行合作服务中心，在进行同业客户的营销拓展时，就可以调动行内的业务资源、管理资源、IT资源等，形成一个专业程度较高的营销团队，确保营销成效。体现在组织架构和部门设置上，将中、后台的管理部门集中在福州，而将与市场联系较为紧密的业务部门分设在北京和上海等中心城市，这种结构和布局安排，有利于充分调动和优化各种资源，提高效率，降低成本。

　　谈到文化，好的品牌，一定有好的文化支撑。我们经常讲一句话，小型企业发展靠机遇，逮住机遇可能会赚一大笔钱；中型企业发展靠制度；大型企业发展靠文化。因为只有文化是活的、是无处不在的，而制度在一定的时间里是不变的，而且许多事情，制度无法全面覆盖。所以，大型企业一定要有它的先进的企业文化，这是构成企业核心竞争力的一种重要组成部分。只有大家对文化认同，才会有价值观的趋同，才会减少内部遇到问题时候的沟通成本。如果大家谈不到一起，从不同的角度都有他的道理，就会增加很多摩擦，很难达成一致的行动。文化在于长期积淀，要从自身多年发展中积累、提炼一些优秀的元素，同时学习借鉴优秀企业一些好的东西，把它融合起来，形成自己的特有文化，让大家有一个共同的语言，有共同的价值观。兴业银行有自己的文化，也进行了很好的提炼并且与时俱进，不断丰富它的内涵。

　　总体而言，兴业银行的文化比较低调、务实进取，队伍比较团结，近年来特别重视内部沟通协调文化的养成。因为兴业银行现在的机构在全国各地都有，员工队伍越来越庞大，业务越来越复杂，各种类型的都有，比如从事投行业务的与做零售业务的差别很大，一个是做批发，一个是做零售，有没有冲突？肯定有，比如不同的业务可能有不同的薪酬序列等，所以大家需要在一个统一的价值观指引下，去理解这些东西。

　　记者：请您谈谈兴业银行是如何在不断变化的市场中随时找准自己的着力方向和着力重点的？

　　李仁杰：作为一家银行不可能什么都做、什么都做得很完美，必须有所为有所不为，有所多为有所少为，这是打造品牌的前提和基础。要做到这一点，首先必须研究分析经济金融形势和金融服务需求的变化大趋势，围绕这些大趋势，结合自身的特点，去确立自己的市场定位。比如目前从形势上讲，我觉得面临三个重要变化。一是利率市场化，这是必然趋势。现在看来，利率市场化进程可能会大大超出我们的预期。二是直接融资与间接融资的结构会加速变化。根据中国人民银行公布的数据，过去五年我国间接融资比重从85%下降到58%。有关数据资料也显示，欧美国家直接融资比重一般是在60%以上。随着我国金融市场化的进程加快，我认为间接融资的比重一定会进一步下降。这就是我们经常所说的“脱媒的时代到来了”。三是从经济与金融关系来看，金融一定要服务于经济。就我国来说，现在还不是经济发展的成熟阶段。所以，金融服务于经济，一定会持续地深化。这种深化表现为客户对银行服务的需求更加多元化。一方面社会财富增加要求提供财富管理的服务；另一方面从客户融资角度讲，希望融资渠道更多，融资成本更低。因此，金融的深化也是一种必然趋势。

　　面对这些形势变化，我觉得应该持续推进经营转型。一是我们传统的贷款业务会发生变化，高评级的企业、资质比较好的企业可能更多地通过直接融资市场、资本市场去融资，银行的信贷客户可能要往“下沉”，更多地做中小企业以及个人客户。二是在传统的支付结算领域，我们也要加快转型，更多地发展现金管理以及第三方支付领域。银行在这个领域也应该发挥主导的作用。三是作为银行，这些年兴业银行加大了零售业务的比重，加大了中小企业业务比重，我觉得还不够。我们还要努力发展财富管理、投资银行以及资产管理业务。随着社会财富的增加、金融资产的增加，客户必然要求银行帮助其理财。同时，客户的融资需求更加多样，有资产、没有现金，或者有未来的现金流，银行光靠过去的贷款满足不了客户的需求，一定要进一步发展直接融资的业务，发展结构性融资业务。所以，必然带来了投行业务的发展。财富管理业务的发展，投行业务的发展，必然带来后面资产管理业务的发展。

　　记者：面对您刚才谈的形势变化和转型发展需要，您认为在观念和制度等方面还应该进行哪些配套建设？

　　李仁杰：我认为这一点也是非常重要的。第一，应该转变我们的思想观念。由于金融服务需求更加多元，金融的发展要更加深化，所以，对银行的经营、业务范围，在思想观念上要改变。从全球来看，目前实际上金融业是综合经营，尽管经过了这次金融危机，大家都在反思综合经营过程当中存在的问题，但是，反思更多的是去健全制度，完善制度，而不是走回头路。从欧美国家当前的实践来看，并没有走回头路，而是完善配套的制度建设。因此，综合经营、综合服务，我认为是商业银行转型发展的一种必然趋势，尽管这条路走下去还会有很多曲折，甚至有很多的争论，但是方兴未艾。

　　第二，作为市场的主体，我们商业银行要做好这方面的准备：一是做好自己市场定位，做好自己的业务规划，不能盲目发展，不打无把握之仗；二是做好内部的风险管理，比如说各类业务之间防火墙的建设、风险敞口设置和资本覆盖；三是要加强内部的授权和流程的管理，因为业务发展过程当中，风险是必然的，关键是内控怎么去加强，做好制度的建设、流程的控制；四是人才队伍的储备要跟上；五是资产负债和业务管理的模式要相应转变。

　　第三，我们希望监管能够适应这些形势变化和商业银行转型发展的需要，改变监管的思路。比如说，逐步探索功能监管的方式，做什么业务，受相关监管部门的监管。在市场准入上，也希望能够使整个准入过程更加公开透明，使每个市场主体都可以对照统一的标准进行自我衡量并提出申请。我们还希望市场有更加公开、透明、平等的环境。比如说，内资、外资机构要平等竞争。国际上，大的金融机构都是综合经营。它们进入中国之后，仍然延续着综合经营，国内金融机构综合经营的趋势也越来越明显。因此希望具备条件、风险管控能力强的股份制商业银行也享有同等的待遇。（网编  芦苇泉）