□ 本报记者 刘萍
唐山惠达陶瓷（集团）有限公司是一家有28年历史的陶瓷卫浴企业，目前生产规模与产能居国内同行业第一位。作为一家外向型企业，2008年的金融危机对惠达也产生了很大冲击：订单锐减，部分生产线停工。虽然在很短的时间内企业就渡过了难关，但惠达人清醒地认识到，原有的发展模式已不可能持续，必须坚决快速地推进企业转型。近日，本报专访了惠达集团总经理王彦庆，与他一同探讨了外向型企业的转型之道。
外贸形势严峻
惠达创立于1982年，长期以来由于产品处于供不应求状态，企业的工作重点一直放在扩大生产规模与提升产品品质上。从2000年开始，伴随中国加入WTO以及国内外市场环境的变化，惠达的工作重点开始转移到国际市场上。此后，每年出口额都以很大幅度快速增长。其中，有惠达自己的品牌，但更多的是来自国外的贴牌生产，也就是OEM的模式。
“对惠达来说，从事出口和OEM生产的这10年，也是我们不断学习外国先进的生产技术、制作工艺、质量管理及企业管理经验的10年。在这个过程中，企业的生产、研发与管理都有明显提升，缩短了我们和国际企业的距离。”王彦庆介绍说。
但是，中国外向型企业的市场环境从几年前就开始恶化，金融危机只不过加快了其恶化进度。“因此，对于我们这些外向型企业来说，转型势在必然。”王彦庆表示。
内外销并重
对于外向型企业来说，转型的核心是回归国内市场，也就是把重点从外销转为内销。以建材行业为例，尽管随着世界经济的复苏，来自国外的订单和需求还会有所增加，但从大趋势而言，最大的机会和市场还是在国内。
王彦庆介绍说，惠达从2009年开始实行向国内市场倾斜的策略，取得明显成效。在总销售额中，内销所占比例从2007年的35.4%提升到2010年的54.4%，增幅接近20%。“从外销向内销转型是一个需要时间的过程，切不可操之过急。”王彦庆表示，在开拓国内市场的同时，还必须进一步把国际市场的基础打牢。
从“制造”走向“智造”
外向型企业作为全球产业链中的一环，赚取的主要是代工利润，处于产业价值链的低端。要改变这种局面，实现成功转型，关键就是要升级，也就是从产业链的低端向高端升级或延伸。
惠达这两年通过产品研发升级、品牌升级和产业链升级大幅提高了其业内地位，成功晋级国际品牌行列。
而在销售过程中，惠达和很多外向型企业一样，由原来的传统营销模式纷纷转向寻求电子商务模式。惠达从2010年开始，全面进入电子商务领域。
王彦庆说，外向型企业的大部分工作限于生产制造环节，企业的核心部门是生产部门，“研发”和“营销”都由海外客户企业控制。而要转型国内市场，仅仅靠制造能力与技术是无法取胜的，关键是要补上营销这个环节。
王彦庆还重点强调了外向型企业的组织架构一定要合理高效。他说：“在金融危机后，惠达根据战略转型的需求以及企业国际化、多元化战略的需要，进行管理创新，调整和改革企业现有的组织架构，全方位实行新的人才战略，并聘请了国外专家参与企业管理。”
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