一家之言
毕馨予
国际市场的巨大诱惑力还是让更多的中国企业瞄准了“走出去”，他们相信，美国金融危机使全球经济进入萧条，企业积累了大量的过剩生产能力，经济格局面临着较大的调整压力，在未来的几年里，全球可能会出现新一轮的并购浪潮，而中国企业在其中可能会承担重要的角色。
然而，中国企业在国际化的过程中也暴露出了诸多问题。
首先是战略模糊。很多中国企业意图进军海外时没有制订一个清晰的战略计划，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，由于这些失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了巨大代价。
其次是管理落后。中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海 外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。
三是文化差异。中国企业在确立国际化发展战略过程中所面临的另一项 巨大挑战则是文化无法兼融的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。
四是人才缺乏。人才问题可能是国内企业走向世界所面临的最大障碍。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。
值得提醒的是，中国企业应当根据竞争格局的变化动态调整自身的国际化战略。
首先要提高与国外企业合资合作经营的层次，创新外资利用方式。在引进技术的时候，注意选择一些能够真正促进自身竞争力提高的高端项目，并且努力提高合作的层次，由过去仅仅在生产层面的合作向研发层面合作和营销层面合作提升；
同时根据自身条件选择“走出去”的市场进入模式，创新合作方式。中国企业的“走出去”往往倾向于照搬西方企业的发展模式。事实上，中国企业与西方企业在特点上有着很大的差异，分别有着不同的竞争优势，西方企业的成功经验和有关理论不一定适合于中国企业。中国企业要想在全球竞争中胜出，就必须要根据自身的特点，选择“走出去”的市场进入模式，创新合作方式；
再就是加强风险意识，提高企业资源整合盲幼。跨国并购是企业快速成长的一个有效手段，但是，同样不能忽视并购中存在的风险，许多案例都已说明，并购后的整合往往需要企业付出巨大的成本，并购后跨文化整合的困难往往是企业跨国并购失败的直接原因。在金融危机背景下，中国企业加快了跨国并购的步伐，而在这-关头，提高风险意识变得尤为重要。这是因为，从企业生命周期来看，中国企业跨国并购的对象很多都是处于衰退期的企业。这些企业通常都存在严重的官僚作风，机制十分僵化，并且人工成本较高，劳资冲突严重。对此类被并购对象的整合，往往需要企业付出更大的成本，稍有不慎，当初的投资可能会“颗粒无收”。
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”中国企业在向海外投资扩张并购和开发抢占海外市长的过程中，要进行不断的摸索、实践和总结前人和自身的经验，要学习和运用一些跨国公司成功的经验和国际通行的游戏规则，结合中国当前的国情，从实际出发，创立中国企业国际化战略管理的特有模式。
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