文/熊海燕
摩高是中国本土第一家进入时尚休闲领域的服饰品牌，同时也是国内大众休闲服饰行业中第一家战略转型的企业。2007年，摩高聘请北大纵横管理咨询公司制定企业发展战略，经过7个月的梳理、设计，为企业确定了新的发展战略，并系统设计了战略实施路线图。7个月后，董事长郭一群与其他董事盛情邀请项目总监兼项目经理戴晓东加盟摩高，出任常务副总裁、总裁，主持转型工作。“戴晓东的到来，给摩高带来了实现品牌腾飞的希望。”郭一群如是说。
服装蓝海
我国服装产业，特别是休闲服饰产业普遍经营大众休闲产品，在经历了20世纪90年代的无品牌发展高潮后，近几年开始进入品牌化、特许专卖盛行的时期。但随着市场竞争越来越激烈，依靠低价、打折的竞争越演越残酷，企业的盈利空间受到挤压。
而盈利能力较高的时尚休闲服装，由于对研发能力、供应链整合能力、品牌打造能力、经营运作能力、渠道驾驭能力、服务质量和水平、风险防范能力等要求高，中国市场主要由国际品牌运作，且市场占有率不高。
由于这一市场领域运作难度大，国内基本没有企业进入。摩高经过深入论证后，从2007年秋天开始实施从“大众休闲”向“时尚休闲”的战略转型，截至2008年秋季，重大举措全面落地，市场竞争能力大幅度提升。同行业企业为之瞩目，并开始尾随转型，比如：美特斯邦威2008年秋推出了Me&City系列、衣之纯也在2009年秋季启动转型等。
独创“三级选版机制”
服装行业的特点是产品设计依靠一个主持设计的设计师，而很多企业是由企业负责人的妻子或者合作伙伴负责。这一模式的缺陷是：一旦这个人失误、离职、换人、定位把控能力弱化等，就会造成企业运作的整体风险。而换一个人，则企业产品的整体风格就会发生波动，甚至倒闭。
摩高系统建设了“三级选版机制”，一方面，充分发挥设计师的时尚元素捕捉、设计、整合等能力，选出“时尚作品”；另一方面，充分发挥品牌控制、市场运作、营销专家等人员的消费者偏好、消费走势等把控能力，选出“适销商品”。靠机制控制产品定位，用机制保证企业持续发展，保证基业长青。
35天快速供应链
全球排名第三的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌ZARA，以快速的生产供应链条著称，也是服装企业界学习的楷模。ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。该品牌从研发到投放市场的周期，最快时能够达到15天。
我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节各自为政、互无统属关系。一件产品的上市需要“产品设计-组织订货-面辅料生产及采购-制衣企业成品制造-货品物流运输-品牌终端销售”多个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。
摩高公司借鉴ZARA的供应链设计思想，结合中国本土供应链资源控制、供应能力、利益特征等，以及摩高公司自身的资源、能力特点。设计了具有中国本土化特点、实用高效的“三位一体”决策体系，将传统的“串联作业”改为“并联作业”，把产品“从研发到投放市场”的周期从过去的210天左右，缩短到35天左右，随着系统默契的提升，这一周期将进一步缩短。目前主要应用于夏季、秋季、冬季、黄金周等的补款运作。
以“战略合作”整合供应链
在我国，服装行业的行多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，采取“虚拟经营”的方式；同时，我国作为全球主要的服装生产供应基地，专业生产企业资源丰富。在这一行业特征下，上游的产品生产企业和下游的品牌运营商之间形成脆弱的买卖合作关系，双方很难达成良好的发展共识。以邻为壑、转嫁风险，互相挤压对方的利润空间，结果造成两败俱伤。
摩高公司在对行业特征进行充分调研的基础上，深刻的体会到“秦人无暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，复使后人哀后人矣”。于是在行业内率先提出了“战略合作”的概念。以已之长补对方之短，寻求双方的优势互补，团结协作，共同发展。
一方面，摩高承诺，不仅为合作伙伴在解决生产定单不均衡的窘境，还保证及时给合作伙伴回笼资金。另一方面，合作伙伴要做到：组织专用生产线，切实保障摩高产品的生产周期；开展全面质量管理，调整工艺流程（如：大流水改小流水、边生产边整烫等），保证货品质量得到有效控制。
到2009年，货期、质量的保障能力进一步得到提升，销售业绩也在业内另人瞩目，其中存量店铺同比增长60%，在所进入商场的品类排名基本上牢牢占据在了前三名的位置。
“联邦体制”掘取销售潜能
店铺、营销管理机构等分散在全国、乃至全球市场的各个角落是特许连锁经营业的特点。摩高公司系统设计了一套“以店长为核心的店铺经营模式”：以竞标的方式，选择店长，并以中标销售收入为基准，将店铺承包给店长，在超过中标销售收入的基础上，双方进行利润分成。形成一种联邦式体制??“交足公司的，留下员工集体的，剩下全是自己的”。
此方式还梳通了导购职业生涯，吸引并稳定了优秀导购、店长队伍，提升了企业忠诚度。摩高通过这一模式，提升店长经营能力，并以个人能力积累财富，鼓励其将来不做店长时，可以成为摩高的加盟商，这为导购指明了人生之路。
店铺的店长责任机制落实到位后，谁来全力支持和帮助他们达成目标呢？2009年2月，摩高公司推出了区域经理和营运管理“1+1”的终端管理、支持、服务模式。即：根据就近原则，将市场划分成片区，由一名负责营销的区域经理和一名负责货品组织、运作的营运管理人员组成一个小项目组，负责管理、支持、服务片区的销售工作，上传下达，居间协调。这一片区的销售完成情况与个人业绩挂钩。这样，店长就不再是“一个人战斗”。
分子公司的其他人员如何积极、主动配合营销工作呢？摩高的分子公司，主要是负责所在地周边省市的市场开发、营销组织、品牌运作、客户服务等工作。2008年10月，所有分子公司开始实施以销售收入为基准的“销售费用总包提成”，提成比例固定。由于分公司的收入与销售额挂钩，分公司的市场拓展、服务意识自然提升了。
先赢人心，再赢市场
摩高公司在经营中，逐步确立了“先舍后得”的经营理念，这一理念在与面辅料商、制造商的战略合作过程中，在“以店长为核心的店铺经营模式”运作中，在企业各项机制建设、重大决策过程中均有所体现。体现最为突出的，是在对代理商、加盟商支持、帮助过程中，并赢得了客户的好评与信赖。他们提出，把“加盟商”改为“家盟商”。
摩高还在价格政策上甘于“吃亏”。产品在订货会后，由于面辅料市场波动、制造价格波动，影响制造成本上下波动。对于采取“成本加成定价”方法的产品，为保证产品在终端具有竞争力或者获取相应的利润，需要上调或下调零售价格。摩高提出：上调零售价格的产品，不上调客户提货价；下调零售价格的产品，下调客户提货价。这一政策推出后，赢得了代理、加盟客户的一致好评，对公司更信赖，订货更踏实，更敢于下单。
为了支持帮助加盟商，提升终端服务的技巧、能力，建设店铺营销团队，彻底帮加盟客户把生意做起来，把钱挣到手，把信心竖起来。摩高选派优秀的店长，长期派驻到加盟商店铺，费用由摩高来承担。派出优秀人员给加盟商这一“义举”进一步凝聚了客户的心。
公司每年对终端全体人员进行免费的系统培训4~6次，每次4天。各分公司辅以“月度店长会”方式，为店长构建学习、交流的平台。组织开展优秀店铺与落后店铺“1对1、手拉手”的对接帮扶，互相学习，共同进步
在货品调配、货品补充、支持服务、培训学习等方面，摩高一律以“客户优先”为原则。客户、直营店都需要的货、物料、人员、学习机会等，均要先满足客户。
戴晓东说：“摩高以本土第一家的身份挺进时尚休闲市场、实践战略转型已经取得决定性的胜利，接下来就是如何在细节上不断打磨、不断优化，推进、把控企业实现快速发展了。”
休闲服饰业内有一种说法：转型是找死，不转型是等死。在分析中国本土服饰企业转型、发展上，郭一群董事长欣慰地把摩高的成功转型比喻为掉头成功的“轻舟”：“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。
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