编者按：
摩高，是中国大陆第一家进入时尚休闲领域的品牌。时尚休闲是时装与休闲装相结合的市场领域，世界市场一直被以丹麦Bestseller、西班牙ZARA为代表的欧美企业垄断。
摩高，也是国内第一家从“大众休闲”向“时尚休闲”转型的服装企业，休闲服饰业内有一种说法??“转型是找死，不转型是等死”。在分析中国本土服饰企业转型、发展上，郭一群董事长欣慰地把摩高的成功转型比喻为掉头成功的“轻舟”：“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”
□ 本报记者 熊海燕
引进智慧的力量
摩高董事长郭一群是真正从草根打拼出来的年轻人，17岁开始创业，从泥瓦匠做起，油漆匠、摆地摊儿、照相馆、服装店、服装批发、服装专卖都搞过，直到成为摩高的股东，担任企业董事长，一路走来，一步一个深深的脚印。
“我的目标是成为时尚休闲领域的雅戈尔、真维斯。”2006年，摩高遇到了发展瓶颈，品牌商、制造商、代理商、加盟商的利益无法互融，企业的产品定位、渠道、生产各个环节在运营上都出了问题。意识到危机，他和其他董事们开始寻找良策：必须引进精通现代企业管理的精英，引进“外脑”。关键时期，北大纵横管理咨询公司进入了摩高的视野。董事会提出：“无论变革来得多么痛苦，长痛不如短痛，我们都做好了准备。”
时任北大纵横项目总监、摩高项目经理的戴晓东，带领项目团队经过7个月的梳理、设计，为企业确定了新的发展战略，并系统设计了战略实施路线图。7个月后，郭一群与其他董事邀请戴晓东加盟摩高，出任常务副总裁、总裁，主持转型工作。“戴晓东的到来，给摩高带来了实现品牌腾飞的希望。”郭一群如是说。
锁定服装市场蓝海
我国休闲服饰产业普遍经营大众型产品，21世纪初才开始进入品牌化、特许连锁盛行时期。但随着市场竞争越来越激烈，低价打折的竞争方式盛行，企业的生存空间有限。
而盈利较高的时尚休闲服装，由于对研发能力、供应链整合能力、品牌打造能力、经营运作能力、渠道驾驭能力、服务质量和水平、风险防范能力等要求高，主要是国际品牌在运作，国产品牌市场占有率不高。我国市场主要被欧洲著名时装公司Bestseller占据，其拥有ONLY、VEROMODA、JACK&JONES等知名品牌。
国内企业不敢轻易涉足这一领域，摩高却认为，随着中国城市化进程加快、居民消费品质提升、居民收入的普遍提高，这一领域将成为服装市场的蓝海。于是，摩高从2007年秋天开始战略转型，随着重大举措全面落地，市场竞争能力大幅度提升。行业为之瞩目，并开始尾随转型，比如，美特斯邦威2008年秋推出了Me&City系列、衣之纯也在2009年秋季启动转型。
独创“三级选版机制”
休闲服装行业的特点是设计依靠总设计师把关。但这一模式有着不小的缺陷??一旦这个设计师个人出现失误、离职、能力弱化等状况，就会造成企业的整体风险。如果换人，企业产品的整体风格将发生巨大波动，甚至造成企业倒闭。
摩高建设了由研发部、公司“三位一体”、市场专家形成的“三级选版机制”。一方面，充分发挥设计师的时尚元素捕捉、设计、整合等能力，选出“时尚作品”；另一方面，充分发挥品牌控制、市场运作、营销专家等人员的消费者偏好、消费走势等把控能力，选出“适销商品”。靠机制控制产品定位持续稳定，保证企业可持续发展。
打造快速供应链
全球排名第三的服装零售商INDEXT公司的旗舰品牌ZARA，以快速的生产供应链条著称，是服装界学习的楷模。ZARA总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成的“三位一体”的商业团队。该品牌从研发到投放市场的周期，最快仅需15天。
我国的服装产业链中各承接环节各自为政、互无统属关系。产品上市需要设计、订货、采购、生产、物流、销售等多个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节能够提供高效的供给，但上下游企业无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。
摩高借鉴ZARA的供应链设计思想，结合中国本土供应链特征，以及摩高公司自身的资源、能力特点，设计了具有中国本土化特点、实用高效的“三位一体”决策体系，将传统的“串联作业”改为“并联作业”，把产品“从研发到投放市场”的周期从过去的210天左右，缩短到35天左右，随着系统默契的提升，这一周期将进一步缩短。
以“战略合作”整合供应链
在我国，服装行业的很多品牌为了规避经营风险，采取“虚拟经营”的方式。同时，我国作为全球主要的服装生产供应基地，专业生产企业资源丰富。然而，上下游企业之间脆弱的买卖合作关系，使双方很难达成良好的发展共识。甚至以邻为壑、转嫁风险，结果造成两败俱伤。
摩高在对行业特征进行充分调研的基础上，深刻体会到“秦人无暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，复使后人哀后人矣。”于是在行业内率先提出了“战略合作”的概念。以己之长补对方之短，寻求双方的“优势互补”。
一方面，摩高做到：不仅为对方解决生产定单不均衡的窘境；还保证及时给合作伙伴回笼资金。另一方面，对方做到：组织专用生产线，切实保障摩高产品的生产周期；开展全面质量管理，调整工艺流程，保证货品质量得到有效控制。
摩高于2008年初组织召开了战略合作会议，与面辅料供应商、制造商进行了深入的沟通后，与供应商签订了战略合作协议。自此开始了系统的战略合作，为产品质量提升、货期稳定奠定了基础。
2008年秋装、冬装产品的货期、质量大幅度提升，有效支持了企业在全球经济危机下逆市提升的态势。2009年，货期、质量的保障能力进一步得到提升，销售业绩也备受瞩目。其中，存量店铺同比增长60%，在所进入的商场，品类排名基本上牢牢占据在前三名的位置。
“联邦体制”掘取销售潜能
特许连锁经营业的特点是店铺、营销管理机构等分散在市场的各个角落。但由于信息不对称，监管难度非常大。特别是直营店铺，如果没有一套行之有效的机制安排，非常容易出现“吃大锅饭”的现象。还面临着优秀店长匮乏、公司标准难以落实、水电人工浪费、人员能力未充分发挥等问题。
摩高系统设计了一套“以店长为核心的店铺经营模式”：以竞标的方式选择店长；将店铺承包给店长；在超过中标销售收入的基础上，双方进行利润分成。这就形成了一种联邦式体制??交足公司的，留下员工集体的，剩下全是自己的。
此方式还疏通了导购职业生涯，吸引并稳定了优秀导购、店长队伍，提升了企业忠诚度。在人们的传统印象中，服装导购基本上属于青春饭一族，职业发展、安全保障度低。而实际上，优秀的店长往往需要从年纪稍微大些的店员中选拔、培养，因为他们更有经验、更了解市场、熟悉业务、掌握品牌运作特点，是连锁经营终端的宝贵资源。摩高通过这一模式，提升员工经营能力，帮员工积累财富，鼓励其将来成为摩高的加盟商，这为导购指明了人生之路。
分子公司的其他人员如何积极、主动配合营销工作呢？摩高的分子公司，主要是负责所在地周边省市的市场开发、营销组织、品牌运作、客户服务等工作。自2008年10月，所有分子公司开始实施以销售收入为基准的“销售费用总包提成”，提成比例固定。由于分公司的收入与销售额挂钩，分公司的市场拓展、服务意识自然提升了。
先赢人心，再赢市场
摩高公司在经营中，逐步确立了“先舍后得”的经营理念，他们提出，把“加盟商”改为“家盟商”。在对代理商、加盟商支持、帮助过程中，赢得了客户的好评与信赖。
产品在订货会后，由于面辅料市场波动、制造价格波动，影响制造成本上下波动，需要上调或下调零售价格。摩高提出：“上调零售价格的产品，不上调客户提货价；下调零售价格的产品，下调客户提货价。”这一政策推出后，赢得了代理、加盟客户的一致好评，他们对公司更信赖，订货时更敢于下单。
为了支持帮助加盟商，提升终端服务的技巧、能力，彻底帮加盟客户把生意做大做强，把钱挣到手，摩高选派优秀的店长，长期派驻到加盟商店铺，费用由摩高来承担。这一“义举”进一步凝聚了客户的心。
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