■ 本报记者 陈璞
金融危机仍在深化，金融体系改革呼声四起。在这个历史的时刻，中国金融业应该何去何从？
在中国金融研究院院长何世红看来，中国金融业的发展重心在银行业，而银行业的重心则在中小银行。“中小银行，尤其是城市商业银行，是我们中国银行业现在和未来发展的真正力量。”何世红认为，“中小银行的再造工程和跨区域经营”已经成为了城市商业银行最为关心也是最为迫切需要解决的问题。
日前，为促进股份制商业银行、城市商业银行更好地支持地方经济、中小企业和“三农”发展，增强银行服务辐射功能，银监会对股份制商业银行、城市商业银行分支机构的市场准入政策进行调整并下发了《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》（下称“《调整意见》”）。
银监会有关负责人表示，此次市场准入调整，其初衷主要是放宽和简化机构设立，通过设立更多的分支机构来加强金融对地方经济，特别是县域和“三农”以及中小企业的支持力度。该负责人强调，尽管监管部门对中小商业银行的机构发展不再设数量指标控制，但中小商业银行在推进其机构发展时，仍应综合考虑自身资本充足状况、内部控制及风险管理水平、业务经营计划的连续性以及国家宏观经济政策环境等因素。
此前，在“2009年中国金融形势分析、预测与展望专家年会暨第五届中国金融(专家)年会”上，20余家城市商业银行的董事长和行长也对城商行如何进行跨区域发展的问题交换了经验和看法。
温州银行行长邢增福：跨区域政策对所有城商行来说都是一个机遇，不能朝令夕改。按照分支机构市场准入政策统一要求，也是非常必要的。建议管理层政策不要多变，条件可以设置。
从温州银行自身来说，跨区域主要是流程再造和IT支持。随着总分支架构的变化，所有的管控流程全部要再造，IT支撑也要全部进行改造。此外，在人力资源上也有两个问题：总部的人力资源支持和分行机构的人员本土化问题。在建行初期下派一两个主要的骨干或者是管理高层进入分行机构是可以的，但是数量再多就很难支持了，毕竟总部不可能储备那么多人才。因此人才既要本土化，又要能够接受温州银行的文化，这是一个非常棘手的问题。
湛江银行董事长韩春剑：走区域化经营是中小银行的突破点，不然的话规模无法做大，效益也无法扩大。
但是跨区域经营也面临很多问题，包括人才问题、管理问题和科技问题等。在一系列问题中，人才问题尤其突出。我们通过到很多银行取经，发现下派并不是一个最为有效的途径。像一些规模较小、实力较弱、品牌不是很响的城商行，总行的人本来就不够用，再下派的话可能就会出现一些隐患。
湛江银行在人才方面的优势比较欠缺，所以最近在人才引进方面作了一些努力。我们想把广州分行作为下一步跨区域经营的前沿阵地，因此广州分行现在正在全国各地招募人才，最近已经引进了15名博士。我们现在最大的一个想法就是在推进跨区域经营的过程中，首先储备人才。但是广州分行开业之前，在人才储备和培养过程中，就出现了引进人才和本土人才理念与文化不同的冲击。这是一个急需解决问题，毕竟对于一个小银行来讲，人才问题无疑是制约其发展的瓶颈。
吉林银行行长程松彬：城商行这些年确实发展进步很快，特别是从2004年开始到2007年的三年中，通过资产重组和引进战略投资者，形成了一个质的飞跃。从目前看，全国各城商行都纷纷在更名，跨区域经营，然后上市。
吉林银行在2008年把业务重点放在了社区银行的打造和为小企业服务的特色上。从目前来看，我行已经完成了省内的跨区域发展。但是接下来在省外的跨区域发展，也是一个值得探讨的问题。
在这次的金融危机中，我国金融业由于相对落后，受到的冲击相对较小。但是，是否因此我们就可以盲目乐观地急于进行跨省经营，向全国性的股份制模式推进，这个问题仍然值得我们多加考虑。如果在人才管理和技术手段尚不完备的情况下盲目实现了跨度很大的经营，风险控制就有可能会出现问题。
城商行最大的优势就在于立足于本地城市，例如吉林银行在经过几年的改造之后能发展到今天的程度，就是因为紧紧依靠了地方。不仅地方政府给予了强力的支撑，地方的企业和老百姓也给了很大的支持。在长春市，现在所有的政府能左右的资金，包括社保基金、医保基金、住房维修基金、财政结算资金就全部都存在吉林银行。在这样的基础上，吉林银行在吉林省境内，特别是在长春市，就具有很强的竞争力。同时老百姓对吉林银行也非常认可，由于网点遍及长春市的大街小巷，因此老百姓找银行办事到吉林银行也最为方便。但是如果吉林银行到了其它地方，这样的优势可能就没有了。
廊坊银行董事长关景春：跨区域发展对城商行而言并不是跨不跨的问题，而是如何跨好的问题。
城商行现在在跨区域经营当中还有一些不完善的方面，但都是发展中的问题。实践证明，跨区域经营有利于城商行扩大规模，加快城商行产品和业务创新的步伐。城商行的跨区域，是发行上市的必经之路。要想把城商行推行上市，就必须要跨区域，否则市场就难以支持上市公司的需求。
从目前的情况看，城商行进行跨区域发展从存贷款规模、品牌形象等方面，都实现了快速的发展和迅速的提升，但是也出现了一些关键的问题。比如在离总行较远的区域开设分行，就需要解决管理半径过大的问题。但是，尽管出现了一些问题，我们不能因噎废食，也不能改变城商行跨区域经营的发展方向，因为跨区域经营毕竟是城商行做大做强，增强抵御风险能力的途径之一。
当然，城商行进行跨区域经营的管理应该切实加强。这其中包括对无序竞争的管理、人才储备的管理、风险的控制、科技支撑管理、政府关系的管理、客户对象的管理和经营成本的管理等。
城商行需要跨区域，但绝不是盲目设点，而是必须要有成本的概念。城商行应该坚持在风险可控、管理有效、成本合算、地域毗邻、市场需要的前提下，稳步实施跨区域经营。
威海银行董事长李路炜：如果跨出的这一步能成为利润增长点的话，那当然应该跨，何况现在的政策可以用“阳光普照”来形容。
根据一项全国统计数据，城商行异地经营，异地分支机构的贡献度平均是5%左右。目前威海银行在跨区域经营的进程中济南分行的贡献度已经达到了25%，这个数字使得跨区域发展的效果非常明显。
但是，城商行的跨区域经营要通过一个点来形成一个板块，实现所谓的区域化。这其中也有很多需要解决的问题，比如在北京、上海这些地区竞争对手都比较强大，其次人才问题也是一个重要的制约因素。
嘉兴银行董事长许洪明：金融危机对中小银行而言危中有机。嘉兴银行的观点则是要在这样一个机遇中将自己打造为区域银行、中小企业银行、流程银行、核心银行。
在跨区域发展方面，由于嘉兴银行成立十余年来，已经具备一定的实力和基础，因此下一步我们准备要走出嘉兴，面向长三角寻求发展空间。
打造中小企业银行就是要为中小企业服务。目前嘉兴银行中小企业贷款占比是78%，如果除去政府贷款的话就是87%。我们在4月已经组建了一个面向中小企业的支行，专门做500万元以下的业务。此外，我们今年定的目标是中小企业贷款占比要达到90%。
打造流程，主要就是按照以客户为中心，以需求为导向，来梳理和优化、再造流程。
关于打造核心银行，着力点就在于怎样调动和发挥员工的主体性、能动性、积极性，实施人才战略，同时保障客户和员工的合法权益。核心银行的范围很广，要兼顾、协调各种关系，包括银行内部的关系、银行和企业的关系以及银行和政府的关系，营造一个让嘉兴银行能够又好又快发展的和谐的内部环境和外部环境。
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