摘要：2012年，海尔集团以1631亿元的主营业务收入蝉联轻工百强企业的第一名。海尔是中国轻工业的领军企业，掌门人张瑞敏是中国最具影响力的企业家之一。张瑞敏在轻工百强论坛上发表的主题演讲中指出，身处互联网时代的企业必须转型升级。以下是张瑞敏在论坛的演讲实录：
张瑞敏：会议的主题是“转型升级”，其实转型升级这4个字，我认为是企业永恒的主题，也是企业永恒的源头。既然这样，我想借今天这个机会谈一下根据我们自己的实践当中的体会，谈3点，第一，为什么一定要转型升级。第二，在互联网时代，企业转型升级的方向在哪里？第三，海尔自己在这方面的一些探讨。
首先，为什么一定要转型升级？其实我觉得这是企业的一个属性决定的，因为企业到底是什么？我觉得企业说到家，就是有什么样的时代，就有什么样的企业。时代要变化到什么样，企业就要跟着变化到什么样。海尔就是改革开放的产物，也就是没有改革开放没有海尔，没有改革开放没有张瑞敏。所以，企业在实践当中，随着时代的变化成长，但是时代是不断在变化的，企业能不能永远跟上时代的变化？
所以，在海尔的内部有一个观念，叫做“没有成功的企业，只有时代的企业”。在海尔内部的十年，没有成功这两个字，为什么？没有任何企业能永远踏出时代的节拍，时代的变化你没法去预测，但是一脚踏空了，企业可能就万劫不复。所以，企业怎么样跟上时代的步伐？但是，时代的变化越来越快，企业的淘汰率就越来越高，它就是这么一个相关的关系。
比方说资料显示的，美国1937年，美国企业的寿命70年，现在美国企业的寿命是多少年呢？是15年。其实中国的企业寿命更短，中国企业现在统计数字民营企业的寿命是2.75年。如果是在互联网时代这个变化就更快，一般很有意思的一个案例就是手机，手机原来的老大就是摩托罗拉，摩托罗拉后面的老大就是诺基亚，诺基亚老大的位置还没有坐稳，老大变成了苹果，就是时代造成的，因为摩托罗拉的时代代表着就是模拟技术的时代，到了诺基亚的时代，从模拟技术已经变成了数码技术，但是，到了苹果，苹果就是云计算的终端，因为它的手机不再是一个通讯工具，通过手机就可以上网。
所以，这个时代的变化就马上把你淘汰。为什么这个时代就会淘汰率这么高呢？很重要的一个还是取决于企业自身，就是企业自身的心态。那么，你如果说，我认为我成功了，这个成功的思维使得我在做下一次的决策，由原来的思维政策，面对新的变化的市场再做决策肯定会失败。所以，特别在大的变局下，互联网时代，我们应该怎么做？所以，就是第二个问题，互联网时代企业的转型方向在哪里？
所以，我觉得传统时代，企业的方向是什么呢？就是做大、做强。但是，我觉得在互联网时代，这句口号应该是审慎的考虑。互联网时代不是做大、做强，更应该是做平台型企业。那个时候的经济主要是规模经济和范围经济，规模经济就是我把这个做到最大，我在行业就是老大，别人没法和我竞争，而且这个行业进入的门槛很高，我做到老大，谁能和我竞争呢？所谓范围经济就是除了我这个行业，我什么都能做，你也很难跟我竞争。所以，谁能做大、做强这个很重要。
互联网时代改变了这一切，互联网是一个变动的平台，所以经济领域中讲的就是现代工业的原动力是规模和范围。现在重要的就是平台，所谓平台现在的解释非常多，美国有一个对它的定义，我个人感到非常好，它说什么叫平台？就是快速配置资源的框架，因为只有在这个平台上，所有资源可以快速的配置。为什么可以快速配置呢？因为平台具有两个特性，第一开放，第二是免费。
所以，现在对我们的产业来讲，这个挑战非常非常大，因为已经到来了。比方说现在先不说制造业，在营销行业里头，现在电商发展速度远远超过传统行业，为什么呢？电商有这个平台，所谓的平台就是三大平台，第一个信息交互平台，第二个是支付平台，第三个是配送平台。信息交互平台，所有的信息都在这个平台上，你都可以见到。我到一个商场去，我不可能见到这么多信息，所以电商快速发展，原因就在这个地方。原来我这个商场做的非常大，这个地方我做到地位，别人和我竞争很难，但是现在淘宝网做到一万亿，随便我一个实体店做到一万亿很难，而且它现在还在快速的增长，原因就是所有的资源都在这个平台上运行。
所以，下一步制造业会不会面对呢？我觉得这是对我们的一个考验，就是传统制造业200多年以来，基本上就是泰勒科学管理，具体说就是流水线。流水线上组织了快速的平台，现在会不会被打破呢？很有可能。我从云端下载了设计的东西直接到了3D打印机，这个产品可能就会出来。所以，将来你会面对无数以百万计的生产节点。从最早的小作坊工厂，现在变成流水线，这是完全不一样的小作坊。
所以，这个对我们的冲击非常大，而且要马上想办法解决他。为什么？现在现实的挑战已经在这儿了，比如美国，像我们这个行业，美国已经发展到在中国代工了，热水器和洗衣机，而且美国媒体上还发表讲话，我们在美国制造的产品比在中国制造的成本还要下降20%以上。所以，副标题非常刺激，让中国制造一边去。这个其实不是天方夜谭，可能很快就会到来。所以，这个比方说我们自己切身的感受，我们在美国有工厂，我们是1999年开始在那儿建，2001年开始正式投产，我们就做了一个比较，2001年和2013年比较，现在过了12年。2001年的时候美国南卡的工厂，工人的工资，南卡是美国各个州当中工资最低的州之一，把南卡工人的工资和海尔的工资比较，海尔的工资肯定不是国内最低的。当时2001年的时候南卡工人的工资是海尔工人工资的19倍，今天到了只有4倍。
在这几年当中，我们的工资涨了500%，美国的工资只涨了60%。中国的工资涨的非常快，但是最重要的还不在这个地方，最重要的在于你的物流成本比它还要高。我们比较一下，我们从南卡运到美国新泽西，跟从青岛运到上海，路程差不多。在这个过程当中，我们的燃油费是美国的50倍，我们的过路过桥费是美国的18倍。还有在美国不罚款，我们这儿罚款，罚款代表恶性循环，你罚款它就超高，超重，超高，超重再罚款，再超，这一个恶性循环。还有最根本的一个，就是美国现在推行了智能化平台，为什么？因为国际上有四个阶段，第一个叫做农业经济，农业经济的领头国家中国。第二个阶段是工业经济，后来美国举上。第三个阶段是服务经济，是美国领先，中国很难改善。为什么？服务经济的基础是工业基础，现在是体验经济，你想要什么，我就给你什么。
所以说，你怎么去满足它呢？比如说为什么美国工业要回流呢？因为第一是智能化、无人化，第二成本接近了，但是最重要的一点，是个性化需求。既然是个性化需求，我总归不能，因为你在中国制造过，便宜，我在中国制造，人家说我明天就要一个新的个性化东西从我中国运回去，这是不可能的，所以这是我们要转型的一个问题，而且是非常大的一个问题，这是我想说的第三点。就是海尔在这方面做了一些探讨。
我们所做的很重要的一个商业模式的创新。因为我们自己搞了一个叫做“人单合一双赢”的模式。所谓人就是员工，单不是狭义的订单，而是用户，怎么样把员工和用户连到一起，所谓双赢，就是员工为用户创造价值的同时，体现它自己的价值。每个人都想追求个人利益的最大化，但是过去我们是压制它，但是，我们承认每个人追求个人利益最大化是合理的，是对的，但是你应该创造用户价值的最大化。
所以，把这两个连在一起。怎么连呢？我们把整个企业由8万人，变成2000多个经营体，我们叫做利益共同体连到一起，这里头就把原来的公司内部的各个机制打破了，而不是割裂的，分段的。第二、外部的分控方，供应商，供应商和供应商之间是博弈的，怎么样让价格到最低。现在你进来我共赢，共创。还有一个是用户，用户不是购买者，你是设计者，在前端可以咨询你的意见，他这些融入到议题，这样一下企业的结构改变了。
其实工业化以来的200年，基本上企业的组织就是马克思•韦伯所说的，大家都在一个同级上。但是，前提是我们共同一个目标，都为用户创造价值，同时你自己的价值也可以提高，而不是相互脱离的关系。
这样做之后，我觉得初步还是有一定的效果，企业来讲，第一个是利润，第二个是现金流。我们自己的利润，从07年开始，到现在符合增长率达到35%，更重要的一个就是在财务上叫做CCC，这个指标我认为很重要，我们现在可以达到负的10天。原来我看到做的最好的是戴尔，做到负的37天，但是现在它做不到了。我觉得这个就是快速反映。为什么呢？经济危机来了之后，企业可能会破产，会出现问题，其中我觉得就是两套，第一个就是库存，第二个就是用户。因为库存越大，经济危机来了，不好，你只有压价销售，压价销售就是库存，第二是用户。
我们现在的做法还并不成熟，没有把它完全做成一个体系性的东西，但是现在有的国外的商学院已经把它做成案例了，为什么？不是说你做的多么好，而且海尔的探索是符合互联网时代的要求。因为美国一个战略大师有建立这种联系，大家都想往这个方向走，但是真正的还没有多少。我觉得值得我们去探讨。
最后，用英国作家狄更斯的一句话做结束语，第一句就是这是最好的时代，这是最坏的时代，我觉得互联网对我们企业来讲就是。如果我们能跟上互联网的步伐，互联网对我们就是最好的时代，如果我们跟不上，它对我们来讲就是最坏的时代，谢谢！
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