近日,应北京政府科技强企的号召,全球能效管理与自动化领域数字化转型专家施耐德电气宣布,其独立运营的施耐德智能技术有限公司在北京正式挂牌成立。新公司将致力于智能制造业务,成立后会以更灵活、高效地形式帮助工业企业进行数字化转型。同时,为使更多用户了解智能制造产品与解决方案,2019施耐德电气工业自动化卡车巡展也在北京正式启动。本次巡展以 ﻪ“触摸智慧未来,开启数字征程”为主题,于5月15日在北京启程,并将在未来5个月内陆续走访覆盖全国40多个城市、经停45个站点,巡展总里程达20000公里。在这次大会上记者有幸的采访到了施耐德电气(中国)有限公司工业事业部智能制造业务负责人兼施耐德智能技术有限公司总经理李凯先生。
记者:像我们之前平时接触的其他公司,也有这种加强本土化的策略,但是更多的可能是说更专注产品,附带的可能来接触一些经销商、集成商这些,咱们为什么想着专门成立一个公司呢,优势在哪儿?
李凯:这是一个话题比较长,从头讲一讲。我们这个部门原来叫智能制造业务部,成立于2015年。目的是看一看在大的智能化潮流下,施耐德电气的业务方向要做哪些方面的调整和探索。因为当时在整个行业中谈智能化是很新的话题,大家的路径都是在摸索当中。四年多时间,我们的业务有很多进展,包括也有很多成功案例,很多行业内各个领域的巨头都是我们的客户,我们有很多实践;从探索过程中走了很长的路,四年过来,更重要的我们给客户做的解决方案,是基于施耐德电气这么多年的积累。我们的团队将施耐德电气在自动化、工业软件,包括我们在生产领域的能力,OT、IT、AT(自动化技术)领域的多年积累整合出来,根据客户的实际需求和市场趋势,提供对客户在这个阶段比较合适的解决方案。我们发现在中国智能化的现场,客户的实际需求跟其他的国家不太一样,因为中国制造业无论是体量还是发展阶段,都有自己的特征。所以过去几年我们的主要工作就是更多地把能力跟客户需求做整合。从解决方案本身,现在我们给客户提供的更多是完整的解决方案,包括从前期的咨询、诊断,到中间的数字化平台导入、实施、辅导、服务,因为在这个阶段客户往往比较新,期望一个有足够实力的合作伙伴来提供一个完整的工程,这样他从导入的系统过程当中,会有更强的信心,效果会更好。所以在这个维度,我们业务在前期启动的时候是以跟客户直接的合作为主,我们因为提供完整的解决方案包,更多是直签的业务模式。当然了,未来,我们会有更多的灵活的机制,我们也希望跟更多的伙伴深入合作。
为什么今天成立一家独立的公司,几个原因:第一,过去几年下来,我们发现中国市场很多客户的需求都有很强的独特性,所以这个业务本身有很强的中国本土特征,我们也希望通过加强在本土的投入,更好地把方案打造得更符合中国客户本地的需求。第二是契机,今天我们也是跟亦庄开发区政府正好有这样一个契机,他们也特别希望有一些机会,来更好地服务中国制造业,算是数字化高地这样一个概念,其实他们也特别鼓励这样的一些发展,我们本身就有特别强的本土化布局的战略,正好跟地方政府合作一拍即合。这表明了施耐德电气第一,最重要是服务本土客户的一个决心,从未来业务更希望服务本土,第二,施耐德电气重视在中国本地的长期投入,其实这是一个步调,是施耐德电气一系列在绿色智能制造,这样大的框架下的战略步骤之一,这是我们的一个点,未来还将会有很多这样的点可以看到施耐德电气对中国不断投入的决心。
记者:您刚才提到很多本土需求不一样,您能不能从专家角度给我们梳理一下您看到的问题,中国制造业企业目前的需求的脉络,它的一些特点。
李凯:为什么说中国制造业有一些独特的特征,有自己的特点。从市场维度,首先,中国制造业过去二三十年的发展有特别突出的特征,发展是以速度导向,所有企业做任何事情首先强调要快,速度是第一位,我们开玩笑说过去二十年,大家都是以练轻功为主,因为抢市场,市场特别好,不管中国市场还是全球市场都处于高速增长,这时候速度是第一位,建一个工厂也好、生产也好,首先一定要最快速度把产品生产出来,因为生产出来就可以变成效益,过去二十几年都是这样的规则。但是发展到今天我们可以看到有几个大的形势的变化,第一,快速发展导致整个中国整体来讲宏观产能是过剩的,这样对很多企业而言,过去纯以快的打法就不是那么适用了。第二,这些年以快为导向的发展当中,积累了很多问题,并不是企业看不到,而是在过去不是优先级,在体系上、流程上、各方面素质上的一些问题慢慢反映出来,
第二个大的维度,就是中国的劳动力红利在逆转,这个非常明显,我们是一线的感受,包括长三角、珠三角很多制造业企业的老板他们有时候很痛苦,举个例子,苏州有个客户,苏州过去三年一线操作员工,工资翻了一倍,还是招不到人;第二,90后现在成为一线员工的主力,90后在工作路线选择上和前面的人差异蛮大,这一代人不会像前人那样为了钱加班,他们可能更强调工作和生活的平衡。这个因素叠在一起,导致制造业人力供应充足的情况发生逆转,导致劳动成本上升,招工困难,这是一个特别现实的挑战。
第三个维度,你会看到整个工业行业生产过程柔性化、定制化需求越来越强,包括淘宝上可以看到很多定制化过程,这对生产过程形成一些挑战。所以这些因素宏观综合在一起,中国制造业面临一个现实问题,以前很多可以不考虑的问题,现在必须要考虑,要从练轻功到练内功,提高整个体系的能力,提高效率、降低成本,提高质量水平,所有这些问题变成企业不得不解决的问题,以前可能没这么迫切,现在必须解决,否则危及到生存。
但是回过头说,中国企业问题在哪儿。之前我也说过,灵魂三问,其中有个问题特别好,“你们真的觉得中国制造业企业的问题是设备不够先进吗?”不是的,我们往往使用的硬件系统、设备、产线都是很先进的,所以真的回看的时候,中国制造业面临的问题是我们的生产运营管理能力,这是我们的挑战,管理水平低下导致的效益低、成本高、质量差,这是中国企业面临的现实问题。所以回头说,真的要解决问题,不能单纯地靠引进先进设备,更多要练内功,看看用什么方式能够更好地帮助这些制造业企业提升它的生产运营管理水平,这个才是核心。
看到这些挑战,从施耐德电气怎么应对这个问题,其实不是单纯的一个技术问题,施耐德电气特别强调我们在市场上最开始讲的三化融合的一个维度,OT、IT和AT三个要融合。OT是运营技术,IT就是信息技术,AT是自动化技术,只有这三个完整融合,才能真正解决客户问题,这就是我们过去几年探索中提的有点不太同于其他纯粹讲技术的路径,我们更讲的是各种技术,包括客户现场实际应用场景的完整融合。这个实践看下来,也更符合客户实际需求。今天制造业企业在谈智能化升级、数字化升级的时候,你问企业老板需求是什么,他往往说不清楚,很正常,因为他只是看到了问题,但是路径太多了,他没有办法选择路径。所以为什么我们把OT运营技术谈得这么重,就是说技术很多,IT的技术、AT技术都很先进,但是你怎么选是很重要的话题。就像我们参观时候开玩笑说,你说你要切涮羊肉的肉片我给你一把斧子,好像就很困难了,如果今天要剁排骨我给你一把特别薄的刀你也做不到。所以这个过程当中面对什么样的挑战,应该选择什么样的武器和工具,反而是很多制造业企业面临的最大问题,而这一点其实是我们解决过程中认为做得比较好的一点,我们不是只卖你一把斧子或者刀,而是到客户这看看到底问题是什么,然后怎么选择合适的工具。施耐德电气是非常开放的公司,并不是说施耐德电气兜里有什么我卖什么,不是说我有斧子就说斧子好,可能我没有剃骨刀,我的合作伙伴有剃骨刀,我们一起来服务客户,最后目的是一致,希望把客户生产水平提升,这是我们的本质。
记者:中国公司千人千面,各有不同,针对中国很多民营企业如何能够不大量地更换自动化设备,而达到数字化控制这一块,你有没有新的想法?
李凯:我们在这个过程当中,刚开始做的时候,也是一个认识的过程,我们本身是做自动化出身的,包括我本人也是自动化的背景,对自动化特别熟悉。在预热过程中,从客户的现场就有特别现实的问题,大家都有个难题:“要做数字化、智能化的时候,自动化是必经之路,换句话说如果现场不做大规模自动化改造,是不是就不能做数字化、智能化?”一开始从我们路径来讲是很自然,先做自动化,再做智能化。后来我们发现一个现实的问题,中国大型企业有钱,可以按照这个路径,我们走到中等规模企业的时候,比如说一年销售额在几个亿、十几个亿,甚至更小一点的客户,让他拿出一大笔钱做现场改造,对他而言不是说没有钱,而是风险太高,他没法确定收益的情况下对这件事情就很犹豫,要不要花几百万上千万做改造,万一没效果怎么办。客户当然有提升管理能力的需求,这个过程当中我们遇到问题之后,我们跟客户一起探索。我们有个特别好的案例,就是汉威电子,最重要一个尝试就是跟这个客户在一起,我们现场没有做大规模的自动化升级,基本没有改变现场,现场原来是20多名员工,数台自动化设备,做完之后还是这样。但是实现了整个现场数字化,标志是它现场已经可以做无纸化生产,就是以前都是靠手工订单、物资调拨单、现场KPI白板管理,现在基本可以实现无纸化生产。这样意味着他生产过程中所有的生产过程、路径信息全部在系统里实现。对管理层而言,生产效率完全不一样,他以前管的很粗,只管产量、一些基本参数,现在整个生产过程中随时随地可以看到所有信息,包括产能、产量、物料的状态、质量信息等等质检的状态,所以对他而言,他有一个参数的巨大提升,他原来及时交付率只有69%,现在提到了94%,提高了35个百分点,不是35%。这个其实说起来也不复杂,他过去根本不知道哪个订单什么状态,并不是没有能力及时交付,所以就会出现生产过程和交付是脱节的,并不知道这个订单后天要交,其实我有能力交,但是不知道,就正常走,这个订单可能就拖了两天生产。但是前边来催订单的时候,一催订单到哪儿了什么时候交,没有人说清楚,到现场去问,不可能每个订单都问,总有订单被耽误。所以系统变透明之后,事情一下解决了,并没有做多大努力,就是从原来不可见变到可见了。
李凯:就是看见了之后就有价值,开玩笑说就像咱们现在有导航、没导航道理一样,以前没有导航,你也不知道路上堵不堵车,所以你说我提前多长时间出来合适,要不然就出来晚了,打车路上堵了,要不然就提前特别早到那儿等半个小时,现在一看导航,40分钟估计差不多,有这个和没有这个,对你的出行就有巨大改变。道理一样,你原来知道这个生产进度和不知道,对你的组织、计划就有巨大改变,你不需要做太多工作,只要能看得到,自然而然就解决。所以我们一开始这个理念就有,我们一开始就觉得应该可以不用自动化而做数字化,但是一开始毕竟是个想法,跟这个客户做完实践之后,我们觉得这是个很靠谱的事情,其实我们现在跟很多中等规模客户都在推这样的方案。
他上完数字化系统之后是不是就不上自动化,正好相反,他有了这个之后,反而可以更有的放矢地上自动化,因为清楚地知道我生产环节中每个地方做什么,这样将来上了之后,评估也更容易。所以我们跟客户说并不是说不做自动化,而是次序调一调,不是说一定先把自动化做完再做数字化,而是先把数字化做完,再去指导你做自动化升级,更有的放矢,每一笔钱花得更有效益。
记者:刚才您提到施耐德电气的施耐德智能技术有限公司成立,既有中国本土客户的需求,也有政府提供的契机。施耐德电气新成立的施耐德智能技术有限公司,与施耐德现有的事业部,以及施耐德电气2018年成立的工业数字化运营中心,在运营模式、服务范围以及重点布局的行业上有哪些划分?
李凯:施耐德电气有很多很多在本土的投资,施耐德智能技术有限公司只是其中一个,未来可能还会有这样的方向,这个特别明确,我们这个公司专注于服务做智能化升级的客户需求,客户的智能化升级会有很多种,我们专注的是生产运营的智能化升级,目的是说我们把这个行业分成几类,我们现在这个公司更多专注做离散行业的智能化升级,因为中国离散制造业企业数量非常非常多,而且他们升级需求最迫切,我们重点服务这部分客户。跟以前不太一样,我们每个都有不同的布局,这个布局我们业务核心主要针对生产过程的智能化升级,就是工厂里的生产过程,因为一个工厂里是很长的部分,我们专注于生产过程本身,就是产线和生产相关的话题。
记者:咱们新公司可能更多面对离散制造业,今年一季度已经结束,很多大的供应商业务受到影响,像汽车、电子下滑比较严重的,您从这些行业的角度来看,哪些行业觉得可能发展更有潜力?
李凯:其实这个角度换一换,中国整个制造业行业起起伏伏很正常,受很多因素影响,但是我们把时间轴拉大一点,看大的趋势,其实离散制造业分两大类,一类是3C消费电子类产品,另外是机械装备类的。从宏观来看,实际上行业起起伏伏,但是很多企业有这样的共识,就是大趋势来看,中国制造业不会再有像过去二十年这么指数的高增长阶段,这个阶段已经过去了,为什么大家要练内功呢,就是大家都认识到高指数增长不会再来了。这种情况下,作为企业应该怎么应对,过去是以速度导向,要快,抢市场机会,现在变成要练内功,整个成本控制能力、对市场的响应能力、交付能力、质量控制能力,这些东西合在一起,反而变成核心竞争力,所以为什么我们要进行战略转移,我们从帮客户提供设备,转移到更多要在运营层帮助他优化整个生产,目的是帮助他面对未来的挑战。因为他最后想要活下来,成本控制能力、对市场的响应能力、质量控制能力等要成为他的核心竞争力,这些东西如果做不好的话,你可能连到市场去的门票资格都没有了。所以我们想解决这些根本问题,至于每个企业自身的发展是另外一个角度,每个企业都有自己的策略,但是这些基础能力是我们想帮他打造的。
这个跟施耐德电气战略一脉相承,我们过去做自动化,也是帮他打造基础能力,你用得好不好是靠他自己本身做,我们帮他再往上提一层,各个企业在这个基础之上做更大的发展。
记者:我们现在了解到中国政府对数字化推进的力度非常大,但是一直在推进的概念,特别需要能够落地、能够提供咨询、诊断、解决方案的公司,您刚才提到施耐德就是能提供这样一系列的解决方案。但是中国的客户有一个特点,需求是多种多样,您觉得施耐德未来提供这些结案方案的过程中可能会遇到哪些比较新的挑战,在过程中,施耐德可能整合哪些新的技术,或者新的方案应对?
李凯:第一个问题先说,现在看起来,我们感觉中国客户还好,并没有想象的那么极端,大家的需求差异并不大,中国制造业过去发展态势决定了,大家基本上在发展水平上是差不多的,因为大家都在同一个市场上竞争,不可能有特别大的差异,否则也活不下来。基本上你会发现,看起来这些客户千差万别,但是当他们需求往根底走的时候,差不多,可能解决的都是:首先信息本身采集不到,第二采集到信息之后,他们没有办法很好地做信息加工,加工完之后怎么跟生产管理体系做整合,甚至反过来推动生产体系的演进。如果客观总结,大家需求都在这几个不同的层面,可能略有不同、重点不同,但基本差不多。所以从我们看市场,中国制造业面临的挑战和现在选的路径,没有特别大的本质性差异。对我们而言,我们未来可能看到的一个挑战,就是我们现在有足够的能力去服务很多客户,下一步的挑战是怎么能够跟更多的合作伙伴一起,因为我们的能力怎么能够去快速地大规模在市场上推广,这个可能是我们下一步在业务上要做的一件事情。我们也是希望借这样一个本土的基础,更好地跟合作伙伴合作起来。这个也是施耐德电气一贯的文化,施耐德电气特别强调不能一个人干所有事情,一定要跟伙伴一起做。这个对一个新业务,我们下一步要考虑这个是一个挑战,怎么能够把这个方案推广到更多的客户身上去。因为这个数量是非常大,离散制造业客户的数量,不同的统计口径,我见过最小的统计口径也有几十万家离散制造企业,而中国在联合国的分类里面,31大类525个小类制造业里边,中国是唯一一个525个小类每个都有的,我们是唯一一个覆盖所有制造业小类的,而且其中有200多个我们在世界是排第一的。所以你可以想象中国的制造业的规模、数量需求是非常多的,更多而言挑战反而是我们有了很好的方案之后,怎么迅速服务这些人,这个肯定是需要一个更好的生态体系来做这件事情。其实施耐德电气我们为什么特别强调生态,来跟大家一起做这个东西。
记者:透明工厂是您总结的概念,您能不能再介绍介绍透明,而且企业做到什么程度才算是一个透明了?
李凯:因为我们有一个专注的点,我们在这个领域可能会把透明作为我们这个点的主题。整个智能化来讲,有很多概念,比方从施耐德电气维度,宏观来看更多是绿色智能制造这样一个话题,因为智能是一个话题,但是往往大家会忽视绿色。为什么谈绿色?这里边包括能效的管理、经济性、宏观环境的系统的影响。那么一层层说下来,到我们现在做的,我们做的业务是生产本身,我觉得可能从传统维度来讲,中国传统管理特别粗放,依赖于经验、依赖于人,怎么样变成依赖于系统和数据,这个是企业的挑战,所以透明更多是围绕这两个来做,怎么把系统和数据的作用发挥出来。
很多企业透明度是很差的,就是说生产的现状他并不了解。这里有几个层次的问题,第一个层次我们谈的特别多是数据的采集和展示,市场上很多解决方案把重点放在这儿,怎么采集数据,但是光采集是没有用的,甚至光展示都是没有用的,因为这个展示本身就已经涉及到第二个话题了,就是数据的分发。施耐德电气在各个场合都喜欢讲数据的分发特别重要,数据分发我们有五个正确的提法。就是说把正确的信息在正确的时间,用正确的方式发送给正确的人,然后帮助他做出一个正确的决策。所以这个分发是很难的一件事情,因为我把信息都采集了之后,都提供给你很容易,但是什么信息是我需要的,这个得很清楚,所以为什么我强调OT的技术,这不是一个IT的技术,我可以把所有信息采集给你,可是你看不过来,海量信息是没有意义的,你要看需要的信息怎么及时给到,分发的过程特别重要。所以透明的关键并不是把信息都采集起来,而是准确地分发,准确分发才能真正解决问题。然后就是正确决策,这就是再往后信息能力特别重要的价值,透明度一提高之后及时交货率就提升了,其实是生产在决策的时候做了很简单的正确的决策,就是该先做哪个后做哪个,做了很简单调整,事情就解决了。但是这个决策来自于准确的信息,而决策再往后走,就要用到人工智能,我们现在强调的是弱人工智能,把信息做更好的整合分析,帮助客户更好地做决策。从简单的生产决策,到复杂的管理决策,我们怎么做,这其实是我们在很多领域里面给客户提供的附加值,为什么客户愿意跟我们合作,也是因为他感觉到我们可以提供附加值给他,我们可以通过一些经验、模型,帮助他更好地做生产运营的管理决策,这个是我们后面一层层推进要解决的问题。
记者:施耐德演变现在软件的优势比较突出,很多硬件虽然是以硬件的形式呈现,但是其实里面软件包括配套软件这个优势已经进一步体现了,咱们也收购了一些软件公司,在软件或者软硬件融合方面,咱们还有其他的一些举措吗?
李凯:施耐德电气从2006年开始一系列软件布局,2018年完成与AVEVA的反向收购。利用与AVEVA独有的合作关系,我们可提供一套涵盖从流程设计、仿真、建造和制造运营、资产管理与优化各个方面的全面数字资产管理解决方案。这就是我们为什么一直强调新公司的成立是整个施耐德电气智能化布局其中一个点。
记者:关于合作伙伴的部分,刚才您谈到施耐德做市场的时候,很多都是带着合作伙伴一起做推广。您觉得新成立公司,它在合作伙伴的定义,比如传统可能在产品供应商这个部分,它的合作伙伴的定义,可能包括代理商、经销商、集成商等等。但是是不是像智能制造我们这方面技术解决方案这方向的公司,它的合作伙伴范围更大一些,比如说政府、科研院所、高校,包括您本身的客户他有这样的效应之后,也会带来这样的合作?
李凯:是的,这也是我们一个重要的尝试当中的话题,我们在合作伙伴你会发现,它跟单纯地售卖一个产品差异是非常大的,这个解决方案过程当中会涉及到很多因素。从未来的方向来看,我们可能会跟很多方向合作,因为我们希望把更多伙伴拉进来,一起在这个平台上提供更多的服务,包括像今天跟政府的合作模型,跟高校也有合作,跟一些特别关键的用户,这是第一个大维度。同时第二个维度我们也在看,我们要寻找一些,因为我们在提供解决方案的过程当中,从覆盖的维度,我们更希望在本地有一些伙伴来跟我们做配合,因为我们可能更多地提供核心的解决方案,现场的一些交付、实施,包括后期的维护,现在刚开始还问题不突出,随着以后做得越来越多,问题会越来越突出,我们已经开始布局,做一些布局的谈判,有些可能我们做地域性的覆盖性的伙伴把我们拉进来做一些东西。第三类,还有一些伙伴,我们现在核心能力就是对客户的需求洞察能力非常强,我们会发现客户需求很多东西,有些并不是施耐德电气有,甚至有可能施耐德电气以后也不会做,这种时候我们需要一些其他的伙伴跟我们一起来,我们会把别人的解决方案或者产品整合到这里面,一起给客户服务。这几个维度我们都在探讨,这是一个规划性的,我们正在做这样一个布局。
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